【文章內(nèi)容簡介】 自清進行考核確認 ， 然後報車間主任 。 （ 3） 審核 。 由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握 ， 複核各班組的 “ 3E” 卡 ， 確認後返回班組 。 本人填寫 “ 日清工作記錄 ” 報分廠廠長 。 （ 4） 分廠廠長審核各車間的 “ 日清工作記錄 ” ， 填寫分廠日清臺賬 ， 並將每天分廠的執(zhí)行情況匯總報公司總經(jīng)理助理 。 同時各職能部門負責(zé)人審核所屬人員 “ 日清臺賬 ” ， 並將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問題 ， 解決的措施 ， 遺留的問題 ， 擬採取的辦法會報公司主管副總經(jīng)理 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理更審後簽署意見和建議 ， 回饋各管理者 ， 並匯總報總經(jīng)理 。 第三階段為整改建製 ， 即由各職能部門會同有關(guān)部門主管 ， 根據(jù) “ 日清 ” 中反映出的問題進行分類分析 ， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上 ， 製定和完善相應(yīng)的管理制度 ， 提升薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水準(zhǔn) ， 並作為下一循環(huán)的依據(jù) 。 OEC的執(zhí)行程式 ︰ 三段九步 ? 提升管理精細化程度 ? OEC方法以追求工作的零缺陷 、 高靈敏度為目標(biāo) ， 把管理問題控制 、解決在最短時限 、 最小範(fàn)圍 。 它可消除企業(yè)管理的所有死角 ， 並將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析 ， 和對瞬間狀態(tài)的控制 。 ? 提升流程控制能力 ? 一是自控能力普遍提升 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低 、收益水準(zhǔn)最高為目標(biāo) ， 在努力消滅不良品的同時 ， 自我把守關(guān)口 ， 決不讓不良品流入下道工序 。 二是互控能力普遍提升 。 透過實行質(zhì)量獎懲價值券 ， 各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強 。 三是?？啬芰Φ玫郊訌?。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門的巡檢人員定時巡查 ， 進行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處於有效控制之中 。 各項管理工作實現(xiàn)了由事後把守關(guān)口向全過程控制的轉(zhuǎn)變 ， 受控率從崗位看達到了 100%；從時間上看 ， 由過去的 50%上升到了 98%以上 。 OEC的效果 OEC的效果 ? 完善企業(yè)激勵機製 ? 在分發(fā)上 ， 推行了計點到位 ， 計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上 ， 實行 “ 優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工並存 ， 動態(tài)轉(zhuǎn)換 ” ， 對人員的使用 ， 全部實行公開徵人 ， 公開競爭 ， 擇優(yōu)聘用 。 在這樣的機製下 ， 在海爾有許多有理想 、 有作為的青年脫穎而出 ， 二十多歲的處長 、 分廠廠長隨處可見 。 在考核上 ， 對員工按日進行七項日清考核 ， 對干部按職責(zé)考核 ， 對單位按年度總兌現(xiàn) 。 在獎勵上 ， 對個人設(shè)有海爾獎 （ 分金 、 銀 、 銅 ） 、 希望獎 （ 分一等 、 二等 、 三等 ） 、 合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組 、 信得過班組 、免檢班組 、 自主管理班組等集體榮譽獎 。 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 ? 透過每天進行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng) ， 一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長 。 五、市場鏈管理 ? “ 把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機製引入企業(yè)內(nèi)部； ? 在集團的巨視調(diào)控下 ， 改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)係； ? 由原來的單純的行政機製 ──縱向依靠自上而下的計畫安排和行政指令 ， 橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級 ， 只對上級負責(zé) ──轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)係 ， 服務(wù)關(guān)係和契約關(guān)係； ? 透過這些關(guān)係把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單； ? 形成以 “ 訂單 ” 為中心 、 上下工序和崗位之間的相互咬合 、 自行調(diào)節(jié)執(zhí)行的業(yè)務(wù)鏈 。 市場鏈 ? 從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計； ? 把直線職能型的架構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)路架構(gòu)； ? 強調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的 、 不易看見也難以管理的破碎性流程； ? 每一個業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)於顧客； ? 領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客 ， 而每一位員工同樣面對著市場和顧客； ? 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； ? 每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算； ? 使企業(yè)的產(chǎn)品性量 、 成本和週期等績效考核指標(biāo)取得顯著的改善 。 業(yè)務(wù)流程再造 ? 用“市場鏈”來再造業(yè)務(wù)流程； ? 以索酬（ S）、索賠（ S ）和跳閘（ T）為手段； ? 以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)； ? 重新整合管理資源與市場資源，在 OEC管理平臺上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由“市場鏈”來支付。 以“市場鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 ? 以 SST為手段 ︰ 在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位透過索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “ 市場鏈 ” 。 ? 以流程再造為核心 。 ? 以 “ 訂單 ” 為依據(jù) 。 ? 以企業(yè)文化和 OEC管理為平臺 ︰ OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈 ， 流程之間的內(nèi)部 “ 訂單 ” 履行以 OEC為管理保障 ， 透過索酬 、 索賠和跳閘手段 ， 在規(guī)定的時間 、 地點 、 和條件下迅速的完成 “ 訂單 ” 的各項內(nèi)容 。 ? 以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo) ︰ 透過 “ 市場鏈 ” ， 把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位 ， 使每一個流程都有自己的直接 “ 顧客 ” ， 每一個流程都與 “ 市場 ” 零距離 。 流程的工作模式是針對“ 顧客 ” 的要求 “ 主動做 ” ， 而不是 “ 等待向上級請示後再做 ” ， 從而快速滿足顧客的個性化要求 。 ? 價值分發(fā)市場化 ︰ 再造後所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務(wù)的 “ 顧客 ” 來支付 。 市場鏈管理的特徵 ? 集團下設(shè)六月個產(chǎn)品本部； ? 每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部； ? 各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有規(guī)劃 、 財務(wù) 、 勞人保 、 銷售 、 法律 、 科研 、 質(zhì)管 、 文化 、 設(shè)備 、 檢驗等職能處室 。 ? 同時集團下設(shè)規(guī)劃 、 財務(wù) 、 人力 、 法律 、 營銷 、 技術(shù) 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； ? 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是道統(tǒng)的行政關(guān)係； ? 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)係； ? 產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)係 。 ? 在這種組織架構(gòu)下 ， 集團是投資決策中心 ， 本部是經(jīng)營決策中心 ，事業(yè)部是利潤中心 ， 分廠是成本中心 ， 班組是質(zhì)量中心 。 集團組織架構(gòu)調(diào)整以前的組織架構(gòu)（道統(tǒng)的事業(yè)本部製架構(gòu)） ? 第一步把原來分屬於每個事業(yè)部的財務(wù)、采買、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團範(fàn)圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采買、統(tǒng)一結(jié)算； ? 第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、資訊管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來，以集團的職能中心為主體，註冊成獨立經(jīng)營的服務(wù)公司； ? 第三步把這些專業(yè)化的的流程體系透過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。 ? 整合後集團形成直接面對市場的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支援流程體系。 ? 經(jīng)過對原有的職能架構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計，把原來的職能型的架構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)路架構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變成水準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程。 ? 使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)透過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現(xiàn)與用戶零距離。 集團的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)調(diào)整 ? 商流本部內(nèi)部建立企劃部 、 市場資源部 、 廣告部和全國各地工貿(mào)公司 。 ? 全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線 。 ? 這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線 、 市場資源部 、 區(qū)域線為核心流程 ，以企劃部和廣告部為支援流程的橫向網(wǎng)路化架構(gòu) 。 ? 在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負責(zé)市場 “ 訂單 ” 的獲得和產(chǎn)品的直銷工作； ? 市場資源部主要負責(zé)營銷管道的建設(shè)和管理； ? 區(qū)域線主要負責(zé)商業(yè)單位 “ 訂單 ” 執(zhí)行及回款的控制 。 ? 在商流的支援流程中 ， 企劃部主要負責(zé)集團廣告的策劃和媒體管理 。 核心流程的建立（以商流本部為例進行說明） 商流內(nèi)部流程網(wǎng)路圖 整合外部資源 產(chǎn)品線 市場資源部 區(qū)域線 企劃 廣告 OEC 用戶 需求訂單 滿足用戶訂單 企劃廣告 ? 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組 、 市場效率組 、 培養(yǎng)訓(xùn)練開發(fā)部 。 ? 這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率提升和市場效率提升為核心流程 ， 以培養(yǎng)訓(xùn)練開發(fā)和中心人力資源開發(fā)創(chuàng)新為支援流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 。 ? 生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別透過調(diào)查研究 ， 從 “ 市場 （ 生產(chǎn)效率組的 “ 市場 ” 指各產(chǎn)品事業(yè)部 ， 市場效率組的 “ 市場 ” 指商流 、 物流 、資金流 ） ” 獲得需要提升效率的訂單 ， 將訂單傳遞給人力主管和人事 、分發(fā) 、 用工 、 培養(yǎng)訓(xùn)練管理員 ， 由他們操作完成訂單 ， 滿足顧客需求 ，從而獲得報酬 。 ? 在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中 ， 人力主管 、 分發(fā)管理員 、 用工保險管理員 、