【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 組分享良計(jì)?預(yù)見(jiàn)困難?勇于創(chuàng)新54Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論216。確保解決方案適合企業(yè)216。從企業(yè)的角度考慮問(wèn)題216。考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變55實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪談、討論會(huì)?外部客戶(hù)訪談、座談會(huì)?團(tuán)隊(duì)討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?專(zhuān)家訪談?試點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)分析?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶(hù)群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)?對(duì) IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí) 全面推行取得實(shí)效第二階段 優(yōu)化改進(jìn)主要工作?與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫(huà)符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶(hù)需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶(hù)的獲取和保留新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購(gòu)流程和業(yè)績(jī)與人力資源管理流程。?編寫(xiě)詳盡的流程說(shuō)明書(shū)?明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)及 IT系統(tǒng)的需求?根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)?對(duì)項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門(mén)干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)56第二階段 優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程面向用戶(hù)和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶(hù)為中心的流程?客戶(hù)獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績(jī)管理?采購(gòu)管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)57第二階段 優(yōu)化改進(jìn) —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo) 立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略 不作特別努力小大小 大效果（改進(jìn)潛力）?經(jīng)濟(jì)效益增加?客戶(hù)滿(mǎn)意度增加?市場(chǎng)應(yīng)變加快?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資58一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶(hù)群細(xì)分重點(diǎn)客戶(hù)管理產(chǎn)品組合定價(jià) 試用并改善 全面推廣確定客戶(hù)需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題升級(jí)改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶(hù)的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和維護(hù)3. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)管理 業(yè)績(jī)和人力資源管理采購(gòu)流程管理流程59分析流程每一步的：216。主要活動(dòng)216。主要決策216。主要信息需求216。業(yè)績(jī)測(cè)量方法第二階段 優(yōu)化改進(jìn)60關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）考核流程制定修改 KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī)行動(dòng)計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同?進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備?召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案?根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門(mén) /單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃?為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備61第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù) 1cZZZ?費(fèi)用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報(bào)率?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報(bào)率?XXX的任務(wù)完成率?ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流?ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率?ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層 KPI的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理?通過(guò)透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系62業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)業(yè)績(jī)?基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分， ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 1015%中堅(jiān)力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績(jī)不佳者 1525％失敗者 510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績(jī)不佳警告并有針對(duì)性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量63第三階段 實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1 新流程推廣實(shí)施的原則2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限64實(shí)施手冊(cè)的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容?月度實(shí)施效果評(píng)估表?實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 實(shí)施規(guī)劃XX填寫(xiě) 經(jīng)理填寫(xiě) 主任填寫(xiě)流程 舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次各職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合?勇于實(shí)踐的態(tài)度迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感?固定人員專(zhuān)職參與?充足的預(yù)算66 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人?強(qiáng)調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財(cái)務(wù)危機(jī)?相互矛盾的管理機(jī)制67我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)68警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次q局部運(yùn)用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) —— 重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致 IT運(yùn)用q經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)q經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì)69案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車(chē)配件廠軸承生產(chǎn)車(chē)間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車(chē)間里，周?chē)褲M(mǎn)了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng) 180名工人來(lái)到車(chē)間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè) “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見(jiàn)了，地面上畫(huà)滿(mǎn)了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門(mén)。零件柜機(jī)床一 機(jī)床三 機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)原來(lái)的生產(chǎn)流程70改造過(guò)的生產(chǎn)流程焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)零件柜123471成功的案例q英國(guó)施樂(lè)公司 “特殊訂單 ”處理時(shí)間 112天減至 24小時(shí)q倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q美國(guó)電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時(shí)，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以?xún)?nèi)。q路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成72案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷(xiāo)售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。73案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者 各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 74案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 75案例： 柯達(dá)（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達(dá)（ 電 子） 帶 來(lái)的 變 化q責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 q權(quán)力的擴(kuò)大。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦消除。 q工作效率提高。 q顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個(gè) 執(zhí) 行 經(jīng) 理。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。 ”76案例： 柯達(dá)（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)人員。q 重組流程的方式簡(jiǎn)單，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 q 實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。可見(jiàn)， 系統(tǒng)重組 是必然的。 77案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：會(huì)計(jì)總店 第一分店 無(wú)錫店店長(zhǎng) 主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺(tái)接待員總經(jīng)理相應(yīng)的組織：78案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶(hù)咨詢(xún) 客戶(hù)跟蹤79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心， 22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車(chē)）水站到客戶(hù)的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。你覺(jué)得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？80案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車(chē)間 水站 客 戶(hù)電話訂水送水送水補(bǔ)水81案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷(xiāo)售部 客戶(hù)廣宣訂水組織