【正文】 實施時間執(zhí)行情況實施結(jié)果遇到困難可能解決方法復查結(jié)果方法建議建議批復解決時間最終結(jié)果65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持主要信息需求216?？紤]企業(yè)的實際能力Step54分解議題陳述議題 議題 /假設 2議題 /假設 1議題 /假設 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹 為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：?問題可被細分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責任分配到每個人2. 保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）3. 使項目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論51Step優(yōu)化下一步驟目的 關鍵問題216。收集信息 /數(shù)據(jù)216。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調(diào)研? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進行業(yè)績理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀47主要方法： 強調(diào)企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍43學習五角星員工 供應商顧客標桿瞄準 咨詢顧問44全新流程的設計哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時做 (When)誰來做 (Who)多少錢 (How 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 全面關注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 以客戶為中心的目標原則167。在試點范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標40改進程度時間新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。在進行客戶細分、市場需求調(diào)研的基礎上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務和管理流程體系?39通過關鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務水平總體目標? “ 華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了 IT。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。然而 37讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) 把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施 “重組 ”。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。躍進不等于突進，而應逐漸改變。最大化不等于全部；最小化不等于放棄；注意：重新設計不等于拋棄從前；Q(質(zhì)量 )流程重組的結(jié)果應該體現(xiàn)在： 這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。 ”這里， Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重組（ BPR）。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。 福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 26流程管理的思想原則 q我一個人就 “搞定 ”了 !25流程管理的思想原則 qMBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個信職位 —— 專案經(jīng)理（ Case而真正有效時間不到 17分鐘，其他 %的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；MBL（全美第十八大人壽保險公司）：流程的特點：目標性 —— 有明確的輸出（目標或任務） 相關性 —— 流程的活動是互相關聯(lián)的 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關系 層次性 —— 活動中又有子流程 機構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值19什么是流程管理（ BPM）呢？ 認識流程 建立流程 運作流程 優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系20怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 —— 信息的不對稱15什么是一個流程呢？ 定義： 一個流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價值的 相互關聯(lián) 的 活動進程 （跨越部門的業(yè)務行程 ）。14為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。一個大保險公司，其處理一個新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時間呢（ ET）？ 28天。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于 1。 9你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周；q 福特的新原則：當收到 貨物 時，我們付款。6Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。5Ford公司流程重建的成果 怎樣解決這個問題？4Ford新流程 案例：福特北美汽車公司付款流程重組3當時福特北美預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。1運作管理系列講座運作管理系列講座 流程管理流程管理南京大學管理工程研究院龐湛}Mobile:13852281675Office: 35975052Ford傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門 。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。 福特的舊原則：當收到 發(fā)票 時，我們付款。一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績；q訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。 第二點，顧客要求要 正確（ right） 。第四點，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。4C(勞 朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）12還有什么？q Time (時間 )q Quanlity（質(zhì)量）q Cost（成本）q Service（服務）13流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是 VT除以 ET，即有 價值時間 除以 流逝的時間 。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。 為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。 管理活動 :包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。要全才還是專才？23流程管理的思想原則 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門， 19位員工，最快 24小時完成申請過程，而正常需要 5到 25天。MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標。你覺得他們會怎樣做？24流程管理的思想原則 成效：削減了 100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個小時，即使是較復雜的任務也最多需要2—5 天。結(jié)果：發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。q27流程管理與 ISO9000體系沖突么？ q在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。29BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)。亨利 職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求32“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”33供應鏈環(huán)境下的流程 —— 價值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：34什么是 BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進。四個方面的改善。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段36什么樣的企業(yè)需要實施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。 失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 不盲目 創(chuàng) 新，才能 縮 小 龐 大的機關。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。 ” 提高企業(yè)的整體服務和管理水平?確定與流程運行相適應的崗位設置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標體系，首先在分公司設計推行，并以此完善分公司激勵機制?41如何實施 BPR? 強調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則167。 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則167。 強調(diào)高層管理者的推動和參與167。Much)45BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效46實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)