【正文】 127您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機器進(jìn)度128您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時實際進(jìn)度表人工進(jìn)度機器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821129（四） OPT的 計 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) 同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。 車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。 例如，一個非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其 60％的產(chǎn)出，則其另外 40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有 60％的有效性。q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。q TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、運行費 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是 TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized?TOC是英文 Theorythethe 　到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？111The鐘納又問： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。當(dāng)廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon小說里的主角羅哥（ Alex　 這個目標(biāo)最晚將在 2023年全部完成。105討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化 。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?”索賠案例越多，集團(tuán)的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷。改革前 導(dǎo)致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒有物流信息系統(tǒng)平臺q 各個公司物流獨立分散q 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 q 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 q 集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價 q 物流占用流動資金多，庫存較多 103案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場經(jīng)濟(jì) ”。下一步？ 97案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。戶電話訂水送水送水補水81案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃 補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)82案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心83案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶84案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q成為增值的網(wǎng)絡(luò)。有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。q 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。 公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限64實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細(xì)的推廣計劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會議內(nèi)容?月度實施效果評估表?實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 業(yè)績測量方法第二階段 73了解企業(yè)216。Much)45BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團(tuán)隊討論分析?頭腦風(fēng)暴會?專家訪談?試點?團(tuán)隊分析?為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效46實施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團(tuán)隊討論分析?頭腦風(fēng)暴會?專家訪談?試點?團(tuán)隊分析?為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第一階段 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則167。41如何實施 BPR?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。四個方面的改善。些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求32“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”33供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：34什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。亨利 有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；成效：削減了 100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5 天。MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。要全才還是專才？23流程管理的思想原則 管理活動 :包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運行。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。第四點，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績；q 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組3當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。5Ford公司流程重建的成果 6Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。 9你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 一個大保險公司，其處理一個新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時間呢（ ET）？ 28天。 —— 信息的不對稱15什么是一個流程呢？ 定義： 一個流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動進(jìn)程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。MBL（全美第十八大人壽保險公司）：我一個人就 “搞定 ”了 !25流程管理的思想原則 q先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：注意：重新設(shè)計不等于拋棄從前；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施 “重組 ”。37讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) 我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了 IT。39通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)?在試點范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)40改進(jìn)程度時間新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 強調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊合作和并行工作氛圍43學(xué)習(xí)五角星員工 供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問44全新流程的設(shè)計哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時做 (When)