【正文】 127您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度128您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821129（四） OPT的 計(jì) 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) 同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。 車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其 60％的產(chǎn)出，則其另外 40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，它只有 60％的有效性。q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。q TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi) 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷(xiāo)率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是 TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized?TOC是英文 Theorythethe 　到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？111The鐘納又問(wèn)： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。而通過(guò)眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí) (mon小說(shuō)里的主角羅哥（ Alex　 這個(gè)目標(biāo)最晚將在 2023年全部完成。105討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國(guó)物流市場(chǎng)迅猛成長(zhǎng)，客戶(hù)對(duì)服務(wù)的要求也日趨多樣化 。但即使是賠了錢(qián)，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會(huì)不明白 “世界上很多損失不是錢(qián)能夠補(bǔ)償?shù)模?”索賠案例越多，集團(tuán)的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷。改革前 導(dǎo)致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒(méi)有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)q 各個(gè)公司物流獨(dú)立分散q 物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售不是彼此制約 q 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表 q 集團(tuán)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價(jià) q 物流占用流動(dòng)資金多，庫(kù)存較多 103案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) ”。下一步？ 97案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉(cāng)庫(kù)。戶(hù)電話訂水送水送水補(bǔ)水81案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷(xiāo)售部 客戶(hù)廣宣訂水組織配送管理庫(kù)存請(qǐng)求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購(gòu)耗材庫(kù)存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃 補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)82案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車(chē)間水站 客戶(hù)電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心83案例研究三：軟件公司分銷(xiāo)中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購(gòu)中心）（子公司）經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)采購(gòu)需求虛擬業(yè)務(wù)客戶(hù)客戶(hù)84案例研究三：軟件公司分銷(xiāo)中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購(gòu)中心）（分銷(xiāo)中心）經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)需求q成為增值的網(wǎng)絡(luò)。有一個(gè)生產(chǎn)中心， 22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)的。q 重組流程的方式簡(jiǎn)單，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。 公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1 新流程推廣實(shí)施的原則2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限64實(shí)施手冊(cè)的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容?月度實(shí)施效果評(píng)估表?實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 業(yè)績(jī)測(cè)量方法第二階段 73了解企業(yè)216。Much)45BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪談、討論會(huì)?外部客戶(hù)訪談、座談會(huì)?團(tuán)隊(duì)討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?專(zhuān)家訪談?試點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)分析?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶(hù)群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)?對(duì) IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí) 全面推行取得實(shí)效46實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪談、討論會(huì)?外部客戶(hù)訪談、座談會(huì)?團(tuán)隊(duì)討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?專(zhuān)家訪談?試點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)分析?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)主要客戶(hù)群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)?對(duì) IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí) 全面推行取得實(shí)效第一階段 重流程，而不重組織、重部門(mén)、重職能的原則167。41如何實(shí)施 BPR?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。換句話說(shuō)，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。四個(gè)方面的改善。些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求32“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”33供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價(jià)值鏈（ Porter）庫(kù)存 生產(chǎn)制造 銷(xiāo)售 售后服 務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：零售商分銷(xiāo)商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：34什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。亨利 有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車(chē)業(yè)才真正稱(chēng)得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；成效：削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5 天。MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。要全才還是專(zhuān)才？23流程管理的思想原則 管理活動(dòng) :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。也就是有超過(guò)95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。第四點(diǎn)，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們 為他做些什么。一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)；q 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組3當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門(mén)雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。5Ford公司流程重建的成果 6Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門(mén)。 9你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門(mén)插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的 VT是 26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28天。 —— 信息的不對(duì)稱(chēng)15什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶(hù) 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動(dòng)進(jìn)程 （跨越部門(mén)的業(yè)務(wù)行程 ）。 信息系統(tǒng) :通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：我一個(gè)人就 “搞定 ”了 !25流程管理的思想原則 q先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利 福特一世要將黑色的 T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “重組 ”。37讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè) 我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。39通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)?在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)40改進(jìn)程度時(shí)間新流程 開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍43學(xué)習(xí)五角星員工 供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢(xún)顧問(wèn)44全新流程的設(shè)計(jì)哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時(shí)做 (When)