【正文】 romotion（促銷）6P也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。 支持作業(yè)流程包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規(guī)模生產（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實?！耙徽變蓚€多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”。35為什么要實施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場為保持在中國市場的領先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產品 /服務復雜性提高隨著技術的不斷發(fā)展，帶動新的服務日益遍及，產品 /服務的復雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經濟發(fā)展水平的不同，對于產品和服務的需求日趨多樣化。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。 ， 2023年實現(xiàn)利潤 29億元，利潤率為 % ，研發(fā)投入率為 % 。均衡 發(fā) 展，就是抓短的一 塊 木板 。 面 對變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質 。勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結構?客戶滿意度運用先進的管理理論和技術壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導向的管理方式42BPR的原則216。 借助最新 IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎上的集成管理216。建立信任216。1消除非關鍵議題陳述議題 議題 /假設 2議題 /假設 1小議題小議題小議題小議題議題 /假設 3 小議題小議題?首先經過反復推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋52Step6整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變55實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內部調查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調查?頭腦風暴會調查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識 全面推行取得實效第二階段 停工兩天后，當 180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。該公司產品的生產流程。柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結構圖 75案例： 柯達（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達（ 電 子） 帶 來的 變 化q責任擴大，工作強度提高。和 39。結論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。虛擬業(yè)務也軟件業(yè)務整合q海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！ 所謂更新的高速平臺，就是新經濟。 對于制造業(yè)來說， 80年代制勝的武器是質量管理； 90年代制勝的武器是流程再造（ BPR）； 2023年制勝的武器是滿足個性消費的速度！ q如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松?，F(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產品的采購和配送，他們真的了解所有產品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務常導致采購不合格、送料不及時、供應商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權力分化，各自更加關注切身利益，一旦 “扯皮現(xiàn)象 ”發(fā)生，供應商、物流、生產、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力 ” ” 那時的馬士基物流，就已經悄然地實現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€ “ 第四方物流公司 ” 。這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？　 這是一個皆大歡喜的結局。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 企業(yè)真正的目標到底是什么？　根據(jù)我們通常的經驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。 ”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應該只有一個。To!約束理論認為，任何企業(yè)的目標應該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ to這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關，甚至于背道而馳。Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。Technology）。年，當更多的人開始知道和了解 TOC的時候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。（ Non－ bottlenecks）資源 OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。 iL $ R（ Xi , Xj） }。但是對于一個已投產的企業(yè)，特別是多品種生產的企業(yè)，如果一定要追求生產能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。123q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產銷率。在自動裝配線上，轉運批量為 1，而加工批量很大。MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟： ① 確定批量； ② 計算提前期； ③ 安排優(yōu)先權，據(jù)此安排作業(yè)計劃； ④ 根據(jù)能力限制調整作業(yè)計劃，再重復前三個步驟。瓶頸控制著企業(yè)同步生產的節(jié)奏 “ 鼓點 ” 。接下來編制非關鍵件的作業(yè)計劃。原則 8是原則 7的直接應用。由于瓶頸控制了產銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，瓶頸也就相應地控制了庫存。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產出。 兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少 。有統(tǒng)計表明，按 OPT的觀點，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個。從前面的例子我們了解到：118(二 ). 按物流對企業(yè)的分類這需要營銷、產品設計和財務等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。112二 .andand回到企業(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標是那一個？降低成本、提高效率、提高質量、提高銷售量、增加產量 …?！＄娂{接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。這種教導的方式，書中稱之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學家為名 )的方法?！赌繕恕愤@個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在《圣經》中指先知先覺的人）的指引和質問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。書的內容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領導他的部下一步步地解開約束 (打破生產的瓶頸 )，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內將企業(yè)轉虧為盈的話，就要把這個廠子關掉。106討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個層面展開：業(yè)務管理機制的轉變和公司組織架構的分離以前是以區(qū)域為概念的橫向管理，公司的四大業(yè)務都歸到當?shù)乜偨浝硎掷?；以后，則是以業(yè)務為概念的縱向管理，四塊業(yè)務的當?shù)亟浝矶贾苯酉蚋髯缘淖罡邩I(yè)務部門負責。2023年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結中說：利潤遠遠低于預期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。服務范圍涉及供應鏈管理，空運，海運代理，報關代理，內陸運輸，倉儲及物流分撥空調生產就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！ q 需求信息共享，實行 VMI85案例研究四：某石化集團物流流程重組供應公司儲運廠銷運部生產廠客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務效率不高 重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 產供銷業(yè)務流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務現(xiàn)象日趨嚴重 現(xiàn)狀分析：供應商86案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計87案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計88案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計89案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計90案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司組織結構拓展91案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務流程設計銷運部92案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務流程設計93案例研究四：某石化集團物流流程重組供應公司 ：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進廠；另一方面，供應公司在供應超市運營過程中，負責供應商管理，總經理相應的組織：78案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化 ”76案例： 柯達（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄。 q顧客成為第一服務對象。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。各職能部門對項目小組的支持配合?勇于實踐的態(tài)度主要決策216。?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構及 IT系統(tǒng)的需求?根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構?對項目組成員及企業(yè)內相關部門干部和員工進行技能培訓56第二階段 從企業(yè)的角度考慮問題216。不要寫萬寶全書53Step確定訪談的方式48主要方法： 訪談216。 強調使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用167。 強調把整個供應鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則216。明確新的流程體系 (包括業(yè)務與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會設計詳細的 IT系統(tǒng)本身 )?　 　 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。也許是這樣才存活了十年。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關系到企業(yè)的生死存亡。C(成本 ) 30BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為 “3C”。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后在建立新的規(guī)范。ISO9000強調的是質量的標準化；而流程管理是強調流程的建立和優(yōu)化；q單點接觸顧客；q把決策點下放到業(yè)務執(zhí)行點，在業(yè)務流程中建立控制程序；qManager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？21 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門22流程管理的思想原則 qISO9000： 一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的 活