【正文】 時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。第三點，顧客要求要 便宜（ cheap） 。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？21 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門22流程管理的思想原則 q把決策點下放到業(yè)務執(zhí)行點，在業(yè)務流程中建立控制程序；qISO9000強調的是質量的標準化；而流程管理是強調流程的建立和優(yōu)化；q然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。 正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。　 　 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。明確新的流程體系 (包括業(yè)務與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會設計詳細的 IT系統本身 )? 強調使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用167。確定訪談的方式48主要方法： 不要寫萬寶全書53Step?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構及 IT系統的需求?根據新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構?對項目組成員及企業(yè)內相關部門干部和員工進行技能培訓56第二階段 各職能部門對項目小組的支持配合?勇于實踐的態(tài)度該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。 q顧客成為第一服務對象。總經理相應的組織：78案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！ q服務范圍涉及供應鏈管理，空運，海運代理，報關代理，內陸運輸，倉儲及物流分撥106討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個層面展開：業(yè)務管理機制的轉變和公司組織架構的分離以前是以區(qū)域為概念的橫向管理，公司的四大業(yè)務都歸到當地總經理手里；以后，則是以業(yè)務為概念的縱向管理，四塊業(yè)務的當地經理都直接向各自的最高業(yè)務部門負責。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內將企業(yè)轉虧為盈的話，就要把這個廠子關掉。《目標》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在《圣經》中指先知先覺的人）的指引和質問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。　鐘納接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。and112二 .TOC首先是作為一種制造管理理念出現。有統計表明，按 OPT的觀點，瓶頸資源的數目一般小于 5個。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產出。原則 8是原則 7的直接應用。瓶頸控制著企業(yè)同步生產的節(jié)奏 “ 鼓點 ” 。在自動裝配線上，轉運批量為 1，而加工批量很大。123q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。 iL $ R（ Xi , Xj） }。（ Non－ bottlenecks）資源 Technology）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關，甚至于背道而馳。To企業(yè)真正的目標到底是什么？　根據我們通常的經驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。這是一個皆大歡喜的結局。 現在物流本部處理的是上萬種產品的采購和配送，他們真的了解所有產品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務常導致采購不合格、送料不及時、供應商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權力分化，各自更加關注切身利益，一旦 “扯皮現象 ”發(fā)生，供應商、物流、生產、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力 ” 對于制造業(yè)來說， 80年代制勝的武器是質量管理； 90年代制勝的武器是流程再造（ BPR）； 2023年制勝的武器是滿足個性消費的速度！ q 結論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證?？逻_電子（上海）有限公司流程重組后的組織結構圖 75案例： 柯達（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達（ 電 子） 帶 來的 變 化q責任擴大，工作強度提高。停工兩天后，當 180名工人來到車間時，他們發(fā)現機器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變55實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內部調查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調查?頭腦風暴會調查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識 全面推行取得實效第二階段 消除非關鍵議題陳述議題 議題 /假設 2議題 /假設 1小議題小議題小議題小議題議題 /假設 3 小議題小議題?首先經過反復推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋52Step建立信任216。 借助最新 IT成果，最大限度實現信息實時共享基礎上的集成管理216。勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結構?均衡 發(fā) 展，就是抓短的一 塊 木板 。第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規(guī)模生產（MassProduction）從此成為人類歷史上的現實。讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程 支持作業(yè)流程包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。10你知道顧客將會哪些要求嗎 ？第一點，顧客要求 要快（ fast） 。 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個 “物料獲取流程 ”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。他們最初制定的改革方案是 :運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員 20%的目標。 7其他的成功案例q 為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。組織結構 以產出為中心 而不是以任務為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務，由單人完成。不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產品成本q將信息處理工作納入產生信息的實際工作環(huán)節(jié)中流程多樣化；斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。缺點：關注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ”顧客關于發(fā)票的問題就必須去找財務部門。第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。 建立與流程管理相適應的基層組織結構，并明確與公司管理層的界面與接口? 強調培養(yǎng)一個團結、綜合力與示范效應強的團隊167。選擇正確的問題類型216。制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早 －不要等待數據搜集完畢才開始工作經常 －通過反復的數據分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體 －具體分析、明確資料來源綜合 －同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時交付有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細工作計劃。優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方案?根據客戶需求，對現有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產品開發(fā)及推廣流程?根據診斷中發(fā)現的問題，對現有管理流程進行重新設計，包括財務流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。510％失敗者表現尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量63第三階段 q路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在 15分鐘內完成72案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產，現有員工 400多人。 q工作效率提高。 77案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門原有流程：會計總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學員 前臺接待員物流公司 ：負責產品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應超市的管理、配送網絡的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產品的配送等，其最終目的是改進物流服務，提高物流效率。 BPR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術、研發(fā)、設備等）全部拆分并整合成獨立經營服務公司。 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內為客戶提供經濟高效，一步到位，完善的集運服務。 太太也不諒解他的苦衷。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。now然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構，經過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。117q經過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應該存在著少數的瓶頸資源。因為瓶頸控制了產銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力來補充的。q 原則 8 批量大小應是可變的，而不是固定的。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時間。在 OPT中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。為此，對瓶頸還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。關系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過 來的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；120（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。生產能力小于市場需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸?！?TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。什么是 TOCin廠長答說因為機器人提高了生產力。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的 “另一村 ”。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 出口物流、進口及國內物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務，還將逐步擁有自己的財務部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。 現代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 102案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流q 搭建物流信息系統平臺q 物流和商流、生產是收費服務關系q 按用料和成品銷售與供應商結算q 物流公司可對外做第三方物流q 集團對外統一物流形象，容易和供應商講價q 供應商數量減少，質量提高q 不必提前付錢給供應商q 庫存資金和倉庫面積大大減少q 采購、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團新的經濟增長點。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結構徹底轉變成橫縱的流程型網絡結構，設計 SST （索酬、索賠和跳閘）。邊界設計94案例研究四：某石化集團物流流程重組接口關系圖95案例研究四：某石化集團物流流程重組產品銷售運輸流程（一站式服務）96案