【正文】 但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。122q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。q 瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 money ”鐘納認(rèn)為這答案不對。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心?！赌繕?biāo)》 (The107運作管理系列講座運作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)108給大家介紹一本小說 —— 《 The那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。 99案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 步驟 供應(yīng)鏈一體化整合q的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個 執(zhí) 行 經(jīng) 理。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。優(yōu)化改進(jìn) —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo) 立即采取行動暫時忽略 不作特別努力小大小 大效果（改進(jìn)潛力）?經(jīng)濟效益增加?客戶滿意度增加?市場應(yīng)變加快?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動投資58一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設(shè)計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)管理 業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程59分析流程每一步的：216。綜合結(jié)果并形成結(jié)論216。陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步所需的行動為重點例：?我們是否要更加努力的工作來提高效率？?我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？50Step 強調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則167。 ” 同時跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段36什么樣的企業(yè)需要實施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。29BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。q你覺得他們會怎樣做？24流程管理的思想原則 4C(勞 朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）12還有什么？q Time (時間 )q Quanlity（質(zhì)量）q Cost（成本）q Service（服務(wù)）13流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是 VT除以 ET，即有 價值時間 除以 流逝的時間 。1運作管理系列講座運作管理系列講座 流程管理流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛}Mobile:13852281675Office: 35975052Ford傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周；q在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個信職位 —— 專案經(jīng)理（ Case大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Q(質(zhì)量 )最大化不等于全部；最小化不等于放棄；這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。然而 “ 華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。 以客戶為中心的目標(biāo)原則167。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀47主要方法： 實施規(guī)劃XX填寫 經(jīng)理填寫 主任填寫流程 舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時間最終結(jié)果65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持迅速實施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改；物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。腳 39。 e化市場鏈：以 BOM報表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。 廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ”廠長答： “我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。make簡單來講， TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進(jìn) 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。可見 MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。130 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個企業(yè)運行 OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達(dá)到 100％，但整個系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出； 假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。116四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 Productionfuture）。Goal： 110一 .Rogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。 100案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構(gòu)和人員風(fēng)險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟企業(yè)101案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。銷運部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 q 實施阻力小。74案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對設(shè)計的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算66 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻椖堪l(fā)起人?強調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財務(wù)危機?相互矛盾的管理機制67我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來68警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次q局部運用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 —— 重新設(shè)計不一定導(dǎo)致 IT運用q經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計q經(jīng)營范圍重新設(shè)計69案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。找出前進(jìn)中的障礙216。 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)? 這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離31傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 17企業(yè)的作業(yè)流程18流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費掉的時間。 他會說 我馬上要 。歐洲一個零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞