【正文】 服務(wù)戰(zhàn)略流程層次化原則213績效管理： BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足 ：n 體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的 n 手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理 214建立績效體系BPR解決體系缺陷 / 過 度 控 制 168。車間 /BPR 診斷 優(yōu)化設(shè)計(jì) 切換ERP 解決方案設(shè)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實(shí)現(xiàn)的流程通過改進(jìn) ERP可以實(shí)現(xiàn)的流程ERP不可能實(shí)現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 通過二次開發(fā) 實(shí)現(xiàn) 手工處理BPR流程處理實(shí)施175流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整 IT支撐與制度保障176BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響：167。131 敏捷制造敏捷制造是一個全新的制造概念，它的三大要素是集成、快速和具有素質(zhì)的員工。121 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征 2）的弊端： 3）組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。100BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。252。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。 對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。216。216。 對營銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價值為拉動力的流程管理； 252。 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。216。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。 職責(zé)界定清楚而僵化。216。 你覺得他們會怎樣做？46流程管理的思想原則 40流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。也就是有超過 95％的時間被白白的流逝掉了。 因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。 在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。 BPR的定義14 5采購部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：?IT支持?業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程6 福特公司的新流程采用的是 “無發(fā)票 ”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng) 內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。BPR的定義12 徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 BPR的主要思想與原則25 信息資源的一次性獲取與共享使用 在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。37企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。計(jì)驗(yàn) 其根本原因是什么？ 56 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5758市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展 　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動主體。社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化 60科層等級 管理的六個特征 216。 強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。62自主參與 管理的八個特征 216。6364流程 管理 的九個特征 216。 企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。70結(jié)構(gòu) 式整合 252。流程管理的兩大 內(nèi)容87流程結(jié)構(gòu)管理 216。 工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。 流程分析方法在運(yùn)用上必須簡便、易學(xué)、易用。252。 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運(yùn)作時間長、成本高，必然使企業(yè)在快速變化的市場中處于被動。130 敏捷制造一、敏捷制造理念制造業(yè)是人類社會物質(zhì)生產(chǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是衡量國家發(fā)展水平的重要依據(jù)。? BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性 /效率等問題?BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具172兩種方法：各有特點(diǎn)?漸進(jìn)改良法（ Systematic redesign)： 分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；?全新設(shè)計(jì)法（ Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。/服務(wù)戰(zhàn)略流程流程分類與特性203管理 （效率性 /費(fèi)用控制）決策 （方向性 /資源配置）經(jīng)營 （增值性 /收入增長 /成本控制）企業(yè)管理基本模型流程分類與特性204路線模擬 :目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法： ESIA ? 清除 ——Eliminate? 簡化 ——Simply? 整合 ——Integrate? 自動化 ——Automate205清除 數(shù) 據(jù) 收 集 168。配送 高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)217 理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）客觀設(shè)置了流程中的崗位清晰描述了各崗位的職責(zé)建立了考評崗位工作情況的指標(biāo)體系從 BPR到流程管理218BPR實(shí)施路線模擬時間時間進(jìn)展進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)219n 企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組n 業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護(hù)路線模擬 :持續(xù)改進(jìn)220價值觀與管理理念直接影響流程成敗除非員工相信，準(zhǔn)確滿足客除非員工相信，準(zhǔn)確滿足客戶需求十分重要，否則企業(yè)再精戶需求十分重要，否則企業(yè)再精心設(shè)計(jì)銷售訂單流程，還是無法心設(shè)計(jì)銷售訂單流程，還是無法達(dá)到迅速正確交貨的目標(biāo)。車間 / 反 復(fù) 檢 驗(yàn)168。企業(yè)文化采購 流程選擇功能，功能支撐流程167。133 敏捷制造3）強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)的員工，即要造就一支高度靈活、訓(xùn)練有素、能力強(qiáng)且具有高度責(zé)任感的員工隊(duì)伍，并充分發(fā)揮其作用。精細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性和主動性，責(zé)任感差。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。 99BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng) 對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長時間完成？252。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 工作秩序混亂。　　在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟(jì)福利獎勵主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。216。216。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。216。 ? 秦池酒廠以高出競標(biāo)價格第二名 50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競是廠長姬長孔的手機(jī)號碼。48流程管理的思想原則 q建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？43 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門44流程管理的思想原則 q帳產(chǎn)品設(shè)計(jì)信用評估定 勤 設(shè) 另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時間。 30你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 31你知道顧客將會哪些要求嗎 ？第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化 “ 有機(jī)組織 ” ，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。Point哈佛商學(xué)院的MichaelFord公司流程重建的成果7 面向 流程 而不是單一部門。2案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。其他的成功案例10 “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （ Process)進(jìn)行根本性 （Fundamental)再思考和徹底性 （Radical） 再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性 （Dramatic） 改善 ” 。 BPR的主要思想與原則19 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。 其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。購 儲 q5354秦池人英雄悲劇的原因分析 216。秦池首席顧問的觀點(diǎn)55　　就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。252。216。216。 員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。 強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。216。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。98制度文件建設(shè)階段的工作 252。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向 ”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。S(服務(wù) ) 117 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端2）強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。 127 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：2）信息技術(shù) “黑洞 ”為 BPR的產(chǎn)生提供了契機(jī)成功的信息系統(tǒng)必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效環(huán)節(jié)，對其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，即重新構(gòu)造管理和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，而計(jì)算機(jī)只是新的業(yè)務(wù)流程的使能器。Processes運(yùn)作流程Operationaln 要關(guān)注 計(jì)劃管理 、