【正文】 商分銷(xiāo)商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：105什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。 102傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢(xún)問(wèn)，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。福特一世要將黑色的 T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。80年代初期至今，買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買(mǎi)方市場(chǎng)，顧客主宰著買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。 ”這里，Hammer和 Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（ MassCustomization）所替代。 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德 先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利 99BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng) 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說(shuō)明文件。 252。 每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場(chǎng)地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 如何評(píng)價(jià)每個(gè)階段、每個(gè)方面的工作？由誰(shuí)評(píng)價(jià)？ 對(duì)哪些流程進(jìn)行再造？252。 每個(gè)階段解決一些什么問(wèn)題？252。 對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長(zhǎng)時(shí)間完成？252。 252。 流程分析方法在運(yùn)用上必須簡(jiǎn)便、易學(xué)、易用。 96252。 對(duì)其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類(lèi)。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 95企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作 252。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。 252。 一是基層員工培訓(xùn)。90 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序91v 流程圖v 價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型v 企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型 92 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序93制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造 工作秩序混亂。 企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。 工作主輔不分。 工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。 工作目標(biāo)失控。 管理授權(quán)陷入兩難。關(guān)鍵　　流程活動(dòng)管理也就是通過(guò)對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無(wú)價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作88流程活動(dòng)管理 　　 流程活動(dòng)價(jià)值分析 ，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提?！　≡谄髽I(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。 流程管理的兩大 內(nèi)容87流程結(jié)構(gòu)管理 216。 216。 強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過(guò)程。 對(duì)財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動(dòng)力的科層等級(jí)管理。 對(duì)組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專(zhuān)業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理； 252。70結(jié)構(gòu) 式整合 252。人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘裕鴥H僅是改變?nèi)怂?lài)以存在的環(huán)境。67管理的發(fā)展只有豐富和多樣化， 沒(méi)有 革命 　　管理沒(méi)有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。 216。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。 216。 企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。 216。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。 216。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。 6364流程 管理 的九個(gè)特征 216。216。216。216。216。216。216。216。62自主參與 管理的八個(gè)特征 216。 中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、 “專(zhuān)家 ”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過(guò)問(wèn)，也沒(méi)有必要過(guò)問(wèn)。 216。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過(guò)指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。 216。 強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的作用。 中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒(méi)有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙。 被管理者處于絕對(duì)依從附屬的地位。企業(yè)是老板的，被雇來(lái)的工人，在工資所買(mǎi)斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。216。216。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。 社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化 60科層等級(jí) 管理的六個(gè)特征 216。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡(jiǎn)單地靠錢(qián)賺錢(qián)，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來(lái)賺錢(qián)。 252。 市場(chǎng)交換的范圍 ―― 產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無(wú)形服務(wù)活動(dòng)，都成了可交換的目標(biāo)物。 59252。因此，它必然會(huì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。其根本原因是什么？ 56 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5758市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展 　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。用專(zhuān)業(yè)化的術(shù)語(yǔ)講，就是沒(méi)有流程管理，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。 216。 短時(shí)期的過(guò)快增長(zhǎng)可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒(méi)有效率，并因此對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成危害。 216。 過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之猛，令人始料末及。 　　最后，秦池酒廠 1997年實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入只有 ， 1998年下降到 3億元。 52空留豪氣， “英雄 ”氣短的秦池 末日 ? 秦池酒廠以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格第二名 50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競(jìng)是廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的手機(jī)號(hào)碼。49 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序50激動(dòng)人心的梅地亞中心 單點(diǎn)接觸顧客；q如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。流程多樣化；48流程管理的思想原則 q單。應(yīng)商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一同供不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中我一個(gè)人就 “搞定 ”了 !47流程管理的思想原則 q建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭?。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位 —— 專(zhuān)案經(jīng)理（ CaseMBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。而真正有效時(shí)間不到 17分鐘，其他 %的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值；要全才還是專(zhuān)才？45流程管理的思想原則 怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？43 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)44流程管理的思想原則 q收39業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。計(jì)驗(yàn) 統(tǒng)會(huì) 務(wù)系 員財(cái) 單人 帳產(chǎn)品設(shè)計(jì)信用評(píng)估定 送結(jié) 施顧 勤 設(shè) 38企業(yè)的作業(yè)流程后 信息系統(tǒng) :通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。37企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng) :包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的 VT是 26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28天。通常，它小于 。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。32顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價(jià)格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷(xiāo)，或曰渠道） Promotion（促銷(xiāo)）6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。第四點(diǎn)，顧客要求是要 容易（ easy） ， 容易與之做生意。第三點(diǎn)，顧客要求要 便宜（ cheap） 。 第二點(diǎn)，顧客要求要 正確（ right） 。 30你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門(mén)插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 31你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎 ？第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造 價(jià)值價(jià)值 ；；BPR：從流程層面切入28為什么流程存在問(wèn)題？n 市場(chǎng)環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)n 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持n 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下n 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范n 手工管理手段制約了流程的效率29從兩個(gè)最常見(jiàn)的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱(chēng)或許不同而已，但他們都是顧客； 241。241。 優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程 管理管理241。 BPR的主要思想與原則27241。BPR的主要思想與原則26 隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門(mén)都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。 BPR的主要思想與原則25 信息資源的一次性獲取與共享使用 BPR的主要思想與原則24 換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化 “ 有機(jī)組織 ” ，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。 BPR的主要思想與原則22 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合