【正文】 動進程 。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。那么，在一個典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。第三點，顧客要求要 便宜（ cheap） 。一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門 (驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息 )。但是參觀了 Mazda(馬自達 )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查 14項內(nèi)容，而如今只需 3項 —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。歐洲一個零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q 他會說 我馬上要 。(Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費掉的時間。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。17企業(yè)的作業(yè)流程18流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 如航空旅客登機流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。31傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，T(時間 )國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。這些指標(biāo)大大超過 “百強 ”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團 ——465億元的營業(yè)收入，利潤 ，利潤率 % ；排第二的海爾集團， ，利潤率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團，利潤率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。 但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細目標(biāo)?BPR的核心 —— 客戶滿意度 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。找出前進中的障礙216。構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)49Step進行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問題 ”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗?zāi)愕挠^點， “ 準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用 80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新54Step優(yōu)化改進業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標(biāo)57第二階段 在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景?對設(shè)計的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算66 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻椖堪l(fā)起人?強調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財務(wù)危機?相互矛盾的管理機制67我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來68警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次q局部運用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 —— 重新設(shè)計不一定導(dǎo)致 IT運用q經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計q經(jīng)營范圍重新設(shè)計69案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。73案例： 柯達（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。74案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 手 39。 q 實施阻力小。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離銷運部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 98案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上 “搶道 ” ，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 檢驗市場鏈：初步檢驗 “ 市場鏈 ” 模式，搭建信息平臺。100案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構(gòu)和人員風(fēng)險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟企業(yè)101案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q這場革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過去各單位“小而全 ”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運營。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團內(nèi)或者集團外其他公司采購各項服務(wù)，打包后賣給這些客戶。Rogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。sense)而已。110一 .公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。Goal： futurefuture）。ofProduction 1991116四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。 關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達到 100％，但整個系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出；所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。124q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。 126q 原則 9 編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。130 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個企業(yè)運行 OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對約 束 資 源的利用。可見 MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。根據(jù) OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大。產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。 生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。 OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。簡單來講， TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。前面所述的采用機器人即為一例。makemake鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ”廠長答： “我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。109給大家介紹一本小說 —— 《 The 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強烈的 “砍價 ”要求，馬士基物流的服務(wù)價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。104討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設(shè)有 200多個辦事處，員工超過 3， 500人。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ q e化市場鏈：以 BOM報表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。 BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、