【正文】 誰(shuí)來(lái)做 (Who)多少錢(qián) (How收集信息 /數(shù)據(jù)216。分解議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1議題 /假設(shè) 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹(shù) 為何使用邏輯樹(shù)1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分使：?問(wèn)題可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問(wèn)題的責(zé)任分配到每個(gè)人2. 保證解決問(wèn)題的完整性?解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題?所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏）3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問(wèn)題的框架4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論51Step5考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step主要信息需求216。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者 各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)人員?？蛻?hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶(hù)咨詢(xún) 客戶(hù)跟蹤79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。包括供應(yīng)商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。邊界設(shè)計(jì)94案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖95案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷(xiāo)售運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）96案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購(gòu)流程 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì) SST （索酬、索賠和跳閘）。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶(hù)需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！ 102案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)q 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷(xiāo)售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對(duì)外做第三方物流q 集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢(qián)給供應(yīng)商q 庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少q 采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。 出口物流、進(jìn)口及國(guó)內(nèi)物流，還是國(guó)際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn) ，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)，到最后，在 “ 政策成熟的時(shí)候 ” ，它們都將注冊(cè)成為獨(dú)立的公司。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的 “另一村 ”。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見(jiàn)人心 ”的作法相似。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。inin什么是 TOCTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷(xiāo)率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱(chēng) TOS）。生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類(lèi)單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類(lèi)多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專(zhuān)業(yè)化 通用型 介于專(zhuān)業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短 較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易 相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易 相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車(chē)制造廠119瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。120（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。121瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過(guò) 來(lái)的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。 125q 原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。在 OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類(lèi)型的角度來(lái)考慮的。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。q “ 緩沖器 ” ，又稱(chēng) “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時(shí)間。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷(xiāo)率也不能增加。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的?！?利用 ” 是指資源應(yīng)該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。經(jīng)過(guò)上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。 117q115TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率的。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC。圖 1－ 1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除 約束 的管理理念和管理原則113圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖114三 .然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。nownow接著再問(wèn)： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類(lèi)似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。一旦確定核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。Goal)是一本奇特但有趣的書(shū)。太太也不諒解他的苦衷。Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事　 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶(hù)提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。 海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)： BPR以后，采購(gòu)和配送的復(fù)雜程度增大；市場(chǎng)鏈取代了原來(lái)的行政命令，部門(mén)間的責(zé)任心一時(shí)松懈。 不按單采購(gòu)，采回來(lái)的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)的是庫(kù)存；不按單銷(xiāo)售，就是在處理庫(kù)存！ q BPR2：把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和 BPR思路。物流公司 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫(kù)及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫(kù)存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 77案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：會(huì)計(jì)總店 第一分店 無(wú)錫店店長(zhǎng) 主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺(tái)接待員重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。 q工作效率提高。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。q路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成72案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績(jī)不佳警告并有針對(duì)性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量63第三階段 主要活動(dòng)216。優(yōu)化改進(jìn)主要工作?與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫(huà)符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶(hù)需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶(hù)的獲取和保留新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購(gòu)流程和業(yè)績(jī)與人力資源管理流程。確保解決方案適合企業(yè)216。制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開(kāi)始工作經(jīng)常 －通過(guò)反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來(lái)加以修改、補(bǔ)充和改善具體 －具體分析、明確資料來(lái)源綜合 －同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè)里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時(shí)交付有意義 －只制定將來(lái) 2至 4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。2選擇正確的問(wèn)題類(lèi)型216。 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)167。 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意相統(tǒng)一的原則167。建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口? 38讀讀《化為的冬天》！十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 第二類(lèi)企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿(mǎn)意的。 S(服務(wù) )顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門(mén)。“橫向 “流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶(hù) ”80年代初期至今，買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買(mǎi)方市場(chǎng)，顧客主宰著買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。28BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng) 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 流程多樣化；如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭＝M織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)出為中心 而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門(mén)有不同專(zhuān)業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成。 16企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng) :包括識(shí)別顧客需求、滿(mǎn)足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。通常，它小于 。 8從兩個(gè)最常見(jiàn)的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€(gè)人都有顧客， 只是名稱(chēng)或許不同而已，但他們都是顧客； 7其他的成功案例q由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。福特公司的新流程采用的是 “無(wú)發(fā)票 ”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果 : 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè) “物料獲取流程 ”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍；q10你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎 ？第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。11顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價(jià)格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷(xiāo)，或曰渠道） P