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業(yè)務(wù)流程重組(bpr)2(存儲版)

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【正文】 chael Harmer 哈默發(fā)表文章《 Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》 (重新設(shè)計工作 ,不是搞自動化 ) ★ 1993年哈默與錢辟 (James Champy)合寫了一本書《 Reengineering the Corporation━ A Manifesto for Business Revolution》 (企業(yè)重構(gòu) ━ 企業(yè)革命宣言 ) ★ 他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認同。 ,限制了員工能力的發(fā)揮 ,限制了大家的創(chuàng)造性。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能 ,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力。各級人員按上級指揮去完成所分派的任務(wù)。 , February 5, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。下午 8時 40分 27秒下午 8時 40分 20:40: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 2月 5日星期日 8時 40分 27秒 20:40:275 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 2月 5日星期日下午 8時 40分 27秒 20:40: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 2023年 2月 5日星期日下午 8時 40分 27秒 20:40: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 2月下午 8時 40分 :40February 5, 2023 1行動出成果，工作出財富。信息處理經(jīng)過的部門越多 ,失真越嚴重 ,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯誤決策清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 金字塔型層級式組織的優(yōu)缺點分析 ★ 人力資源利用問題 ? 金字塔型層級式組織中 ,中層和基層都是執(zhí)行性機構(gòu) ,人的主動性、創(chuàng)造力受到束縛 ? 分工太細 ,工作內(nèi)容固定 ,只有與崗位職責有關(guān)的能力得到利用 ,其它的才能無法發(fā)揮 ? 激勵模式職務(wù)晉升是激勵的主要手段隨著信息技術(shù)的發(fā)展 ,管理信息系統(tǒng)的采用 ,中層管理弱化 ,中層管理崗位減少 ,晉升的空間明顯不足 ,因此失去激勵作用清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 幾種典型的企業(yè)管理機構(gòu) ★ 直線制 ★ 直線職能制 ★ 事業(yè)部制 ★ 矩陣組織 ★ 扁平型網(wǎng)狀組織清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 直線制的組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 矩陣組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 兩級管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部各基層團隊戰(zhàn)略決策層基層第一線清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* BPR的實施由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)動 ,自上而下地展開 ⑴領(lǐng)導(dǎo)提出有說服力的論據(jù) (企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須重構(gòu) )使人從安于現(xiàn)狀中警醒過來 ,認識必要性 ,產(chǎn)生緊迫感 ⑵樹立企業(yè)的發(fā)展目標給員工指明方向 ,要使大家相信目標既是先進的 ,又是可以實現(xiàn)的 (先進性和現(xiàn)實性 ) ⑴找出哪些過程是決定全局成敗的關(guān)健 ⑵分析哪些過程存在的問題目前最嚴重 ⑶選擇重構(gòu)的突破口考慮實施的難度和可行性清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* BPR的實施 (續(xù) ) 對于不同的行業(yè)不同的企業(yè)新過程不可能有統(tǒng)一的模式。 ★ 員工為了自身的不斷提高和發(fā)展 ,必然會努力學(xué)習(xí) ,以提高自己的能力 ,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ) ★ 員工價值觀的正確與否 ,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 管理者角色的轉(zhuǎn)變 ★ 重構(gòu)給基層團隊授權(quán) ,為了完成任務(wù) ,過程管理的許多具體工作由團隊自己負責自主運作 ,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。基層工作者只是服從和執(zhí)行。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院潘家軺* 專業(yè)化分工引起的主要問題 ,一個業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多 ,交接、審核、批準等不增值的環(huán)節(jié)也越多 ,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大 ,管理人員多 ,機構(gòu)臃腫 ,管理成本高。 ★

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