【正文】 經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶84案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合q供應(yīng)鏈一體化整合q需求信息共享，實(shí)行 VMI85案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司儲運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重 現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商86案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)87案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)88案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)89案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)90案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展91案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部92案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)93案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司 ：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。理及市場的預(yù)測等工作。 97案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！ 所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟(jì)。99案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 步驟 下一步？ 對于制造業(yè)來說， 80年代制勝的武器是質(zhì)量管理； 90年代制勝的武器是流程再造（ BPR）； 2023年制勝的武器是滿足個性消費(fèi)的速度！ q 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！q 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！ q改革前 導(dǎo)致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒有物流信息系統(tǒng)平臺q 各個公司物流獨(dú)立分散q 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 q 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表 q 集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價(jià) q 物流占用流動資金多，庫存較多 103案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場經(jīng)濟(jì) ”。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “世界上很多損失不是錢能夠補(bǔ)償?shù)模?”索賠案例越多，集團(tuán)的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷?，F(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購不合格、送料不及時、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦 “扯皮現(xiàn)象 ”發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進(jìn)來，解決起來費(fèi)時費(fèi)力 ”馬士基物流從八十年代末開始進(jìn)入中國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。服務(wù)范圍涉及供應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉儲及物流分撥2023年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。105討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化 。 這也會促使馬士基高層求變。106討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這個目標(biāo)最晚將在 2023年全部完成。 ” 那時的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€ “ 第四方物流公司 ” 。107運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)108給大家介紹一本小說 —— 《 The一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉?！?這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？　 《目標(biāo)》 (The書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束 (打破生產(chǎn)的瓶頸 )，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。小說里的主角羅哥（ Alex這是一個皆大歡喜的結(jié)局。Goal》《目標(biāo)》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思。當(dāng)廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費(fèi)心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學(xué)家為名 )的方法。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？　根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時再也不會認(rèn)真的思考深究。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。　鐘納接著問廠長為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會帶來很大的改善。鐘納又問： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。 ”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。 ”鐘納認(rèn)為這答案不對?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 …。 　到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？111TheTomoneyandthe!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ tomoneyandthe這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。112二 .?TOC是英文 TheoryConstraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。 1. 約束理論根植于 OPT（ OptimizedTechnology）。2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。 TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi) 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是 TOC對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。年，當(dāng)更多的人開始知道和了解 TOC的時候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。 這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。 （ Non－ bottlenecks）資源 qOPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。q 瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。從前面的例子我們了解到：118(二 ). 按物流對企業(yè)的分類某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。 iL $ R（ Xi , Xj） }。S））。有統(tǒng)計(jì)表明，按 OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個。 但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。122q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。 例如，一個非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其 60％的產(chǎn)出，則其另外 40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，它只有 60％的有效性。123q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。 車間現(xiàn)場的計(jì)劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1，而加工批量很大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費(fèi)用和加工費(fèi)用。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要動態(tài)決定。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個步驟： ① 確定批量； ② 計(jì)算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個步驟。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。 127您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度128您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821129（四） OPT的 計(jì) 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) 瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點(diǎn) ” 。 對約 束 資 源 應(yīng)編 制 詳細(xì) 的生 產(chǎn) 作 業(yè)計(jì) 劃，以保 證對約 束 資 源的充分合理的利