【正文】 務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第一階段 了解企業(yè)216。解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題216。陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步所需的行動為重點例：?我們是否要更加努力的工作來提高效率？?我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？50Step3綜合結(jié)果并形成結(jié)論216。7優(yōu)化改進(jìn) —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo) 立即采取行動暫時忽略 不作特別努力小大小 大效果（改進(jìn)潛力）?經(jīng)濟(jì)效益增加?客戶滿意度增加?市場應(yīng)變加快?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動投資58一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設(shè)計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)管理 業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程59分析流程每一步的：216。業(yè)績測量方法第二階段 優(yōu)化改進(jìn)60關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）考核流程制定修改 KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備61第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù) 1cZZZ?費用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報率?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報率?XXX的任務(wù)完成率?ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流?ABC集團(tuán)的投資資本回報率?ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系62業(yè)績評估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制?強調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525％失敗者 實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限64實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細(xì)的推廣計劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會議內(nèi)容?月度實施效果評估表?實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次零件柜機床一 機床三 機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程70改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜123471成功的案例q英國施樂公司 “特殊訂單 ”處理時間 112天減至 24小時q倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內(nèi)。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個 執(zhí) 行 經(jīng) 理。q 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)?？梢?， 系統(tǒng)重組 是必然的。有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。成為增值的網(wǎng)絡(luò)。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？80案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間 水站 客 戶電話訂水送水送水補水81案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃 補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)82案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心83案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶84案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q供應(yīng)鏈一體化整合q生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。理及市場的預(yù)測等工作。97案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程99案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 步驟 下一步？ 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！q改革前 導(dǎo)致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒有物流信息系統(tǒng)平臺q 各個公司物流獨立分散q 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 q 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 q 集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價 q 物流占用流動資金多，庫存較多 103案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場經(jīng)濟(jì) ”。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?”索賠案例越多，集團(tuán)的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷。馬士基物流從八十年代末開始進(jìn)入中國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。105討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化 。這也會促使馬士基高層求變。這個目標(biāo)最晚將在 2023年全部完成。107運作管理系列講座運作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)108給大家介紹一本小說 —— 《 The一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損?！?《目標(biāo)》 (The小說里的主角羅哥（ AlexGoal》當(dāng)廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。鐘納又問： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。 ”鐘納認(rèn)為這答案不對。 　到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？111Themoneythemoneythe此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。?TOC是英文 Theory 1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、運行費 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是 TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。 qq 瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。S））。 它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。122q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞。 例如，一個非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其 60％的產(chǎn)出，則其另外 40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有 60％的有效性。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。 車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施。 127您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機器進(jìn)度128您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數(shù)時間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時實際進(jìn)度表人工進(jìn)度機器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821129（四） OPT的 計 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) 對約 束 資 源 應(yīng)編 制 詳細(xì) 的生 產(chǎn) 作 業(yè)計 劃，以保 證對約 束 資 源的充分合理的利