【正文】 q 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q這場革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過去各單位“小而全 ”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運營。 海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時松懈。 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟高效，一步到位，完善的集運服務(wù)。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。 到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團內(nèi)或者集團外其他公司采購各項服務(wù)，打包后賣給這些客戶。Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事　太太也不諒解他的苦衷。Goal)是一本奇特但有趣的書。Rogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。sense)而已。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。110一 .廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。接著再問： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。Goal： nowfuturenowfuture）。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。of圖 1－ 1TOC是關(guān)于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則113圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖114三 .Production 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。 1991115TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。116四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 117q 假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。 關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達(dá)到 100％，但整個系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出；“ 利用 ” 是指資源應(yīng)該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。因為瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。124q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。 126q 原則 9 編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以瓶頸工序為基準(zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化。130 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個企業(yè)運行 OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時間。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對約 束 資 源的利用。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。可見 MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。在 OPT中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。根據(jù) OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。 125q 原則 7 運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。 生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過 來的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；121瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。120（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計簡單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期較短 較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易 相對困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對容易 相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠119瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 TOS）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具?！?TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 簡單來講， TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。什么是 TOC前面所述的采用機器人即為一例。inmakeinmake(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ”廠長答： “我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。廠長答說因為機器人提高了生產(chǎn)力。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見人心 ”的作法相似。廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的 “另一村 ”。109給大家介紹一本小說 —— 《 The同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團聚在一起。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 出口物流、進口及國內(nèi)物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強烈的 “砍價 ”要求，馬士基物流的服務(wù)價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。 104討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設(shè)有 200多個辦事處，員工超過 3， 500人。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 102案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺q 物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對外做第三方物流q 集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢給供應(yīng)商q 庫存資金和倉庫面積大大減少q 采購、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ q e化市場鏈：以 BOM報表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計 SST （索酬、索賠和跳閘）。 BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、銷售、進出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（ BPR）。 變革啟蒙：集團內(nèi)部單位實體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。 邊界設(shè)計94案例研究四：某石化集團物流流程重組接口關(guān)系圖95案例研究四：某石化集團物流流程重組產(chǎn)品銷售運輸流程（一站式服務(wù)）96案例研究四：某石化集團物流流程重組供應(yīng)超市采購流程包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了?？蛻艚哟M門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。腳 39。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 q權(quán)力的擴大。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。迅速實施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改；實施規(guī)劃XX填寫 經(jīng)理填寫 主任填寫流程 舉措名