【文章內容簡介】 略中心型組織?如果你不能衡量 (要素 2)，那么你就不能管理 (要素 3)?如果你不能描述 (要素 1)，那么你就不能衡量 (要素 2)要素 1 要素 2 要素 3化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標 指標 目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標 指標 目標值行動方案目標 指標 目標值行動方案目標 指標 目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？我們必須擅長哪些流程短期和長期的平衡；財務和非財務的平衡；內部和外部的平衡；過程和結果的平衡；人和事的平衡；戰(zhàn)略和策略的平衡；目標和指標的平衡；平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡計分卡闡明愿景達成共識上下一致校準目標溝通與培訓報酬與業(yè)績評價指標掛鉤以反饋系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略假設團隊解決問題戰(zhàn)略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程設定并接受挑戰(zhàn)性目標值以戰(zhàn)略決定投資方向確定戰(zhàn)略行動方案年度預算與長期計劃聯系平衡計分卡的設計和管理過程戰(zhàn)略中心型組織的五大法則管理層的領導帶動改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略變成每個員工的工作戰(zhàn)略中心型組織?愿景?戰(zhàn)略圖?平衡計分卡?目標?戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源?公司?公司－戰(zhàn)略業(yè)務單元?戰(zhàn)略業(yè)務單位－共享服務單位?首席執(zhí)行官的帶動?管理團隊的執(zhí)行?“ 新的管理方式 ”?對戰(zhàn)略負責?以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?和預算掛鉤?和運作管理掛鉤?管理層會議?反饋系統(tǒng)?學習流程?戰(zhàn)略意識?統(tǒng)一目標?和激勵措施掛鉤一級 KPI溝通和分解方法步驟一：由 各分（子）公司總經理（中心總監(jiān)） 召集部門經理及其以上干部，召開 XX部門（或分子公司） 2023年 KPI溝通及分解方法工作會議，總裁經營團隊成員主持會議； 會議程序 1：總裁經營團隊成員講解公司級 KPI、一級 KPI的設計過程，尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一 PPT)； 會議程序 2：總裁經營團隊成員講解所對應組織的一級 KPI具體指標和含義； 會議程序 3：充分溝通一級 KPI，明確需要的支持和實現的難度（注意紀要） 會議程序 4：講解二級 KPI的設計方法；步驟二：總經理（總監(jiān)）主持召集部門經理及其以上干部，召開 XX部門（或分子公司） KPI分解會，總裁經營團隊成員參加會議；（會前要求總經理和副總經理對業(yè)務的方向和要求做到心中有數） 會議程序 1：總經理（總監(jiān)）引導團隊再一次理解和溝通一級部門 KPI； 會議程序 2： 總經理（總監(jiān)）引導團隊逐一分析各部門圍繞 KPI實現需要達成的重點工作和需要改進的短木板，將業(yè)務績效的要求量化成為 KPI指標，實現對一級 KPI的有機分解；步驟三：會后總經理（總監(jiān)）負責將 KPI指標按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。HR通過述職實現考核中對干部領導力提升作用? 是一個尋找問題的過程 ? 是一個能力開發(fā)過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發(fā)過程。? 是一個確定新目標、新思想、新系統(tǒng)的過程? 是一個思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機會的過程? 是一個尋求支持和資源的過程? 是一個自我檢討，促進學習型組織建立的過程? 是一個樹立信心的過程，既對自己有信心，又對與他們一起工作的人有信心? 是一個共享經驗和教訓的過程，看重抱成一團的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團隊工作與積極反饋? 是一個授權的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權利? 是一個指導下屬的過程，善于委任 —— 但在必要的情況下進行指導什么是變革 河南國企的變革之路：春都變革將永遠存在，對待變革的方式：應激反應：迫不得已作出反應；超前反應：為打造變革提前計劃準備并持之以恒，即使不能領先一步，至少也要成為變革的先驅；沒有反應：自生自滅負面反應：破壞變革現狀 遠景轉變眾所周知的穩(wěn)定狀態(tài) 變革 無法預知不受歡迎（對某些人而言）變革就是實現從現狀到遠景目標的過程。對愿景的明確是變革管理的前提之一，也是各項變革的前提。HR必須主導或參與企業(yè)級別的變革一堂生存課變革的核心問題是人的問題走下坡路的原因? 管理上的固執(zhí)導致競爭力的下降? 行為慣性 :這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。系統(tǒng)離開平衡態(tài)的參數達到一定閾值時，系統(tǒng)將會出現 “行為臨界點 ”，在越過這種臨界點后系統(tǒng)將離開原來的熱力學無序分支，發(fā)生突變而進入到一個全新的穩(wěn)定有序狀態(tài)；若將系統(tǒng)推向離平衡態(tài)更遠的地方，系統(tǒng)可能演化出更多新的穩(wěn)定有序結構。普里戈金將這類穩(wěn)定的有序結構稱作 “耗散結構 ”。普里戈金耗散結構 理論指出，系統(tǒng)從無序狀態(tài)過渡到這種 耗散結構 有幾個必要條件，一是系統(tǒng)必須是開放的；二是系統(tǒng)必須是遠離平衡狀態(tài)的；三是系統(tǒng)內部不同元素之間存在著相互作用，并且需要不斷輸入能量來維持。變革中的三種智障?改變認知，以克服 視而不見 的智障；改變行為，以克服 知而不行 的智障；改變文化，以克服 行而不達 的智障。?組織變革是一個動態(tài)的過程，包含三階段： 高水平地做錯誤的事情；（高水平找 BUG） 低水平地做正確的事情； 高水平地做正確的事情。 由于環(huán)境的改變，原本正確的事情變得不正確了。這時，人們需要停止做錯誤的事情，開始做正確的事情。但是由于不熟練，人們在初學做正確事情時工作績效會很差，需要經過一段時間，人們做正確事情的效率才能提高到所期望的水平。這個過程的推進需要三個條件：◇ 人們認識原本正確的事情變得不正確了；◇ 人們意愿去學習做新的正確的事情；◇ 人們有足夠的動能來達到 “高水平地做正確的事情 ”的狀態(tài)。變革管理由一個建立在變革管理基本要素基礎之上的實施框架來指導SUCCESS原則? Shared vision? Understand the anization? Cultural alignment? Communication? Experienced help where necessary? Strong leadership? Stakeholder buyin正確對待變革績效 在進行重要的變革期間績效會下降，對這些下降因素的管理對變革的全面成功非常重要。目 錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務 KPI支持討論什么是績效RIPPLE EFFECT一個自上而下的過程討論你所在的組織績效是什么？該組織績效如何映射為 KPI？一個共同面對的難題●●●十個容易犯的錯誤十個容易犯的錯誤常見問題績效考核中存在的問題考核定位 二、績效管理的過程及其與績效考核的關系什么是績效管理績效管理和考核的區(qū)別績效管理三部曲計劃階段工作制定目標的標準? 制訂目標的 SMART原則一個目標應該具備以下五個特征才可以說是完整的：具體的 Specific可衡量的 Measurable可達到的 Attainable相關的 Relevant基于時間的 Time bas