如何建立高效的管理渠道(編輯修改稿)
2025-02-26 11:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機(jī)構(gòu)都來經(jīng)營本公司的特定產(chǎn)品。一些已建立信譽(yù)的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷方式來尋找和選擇經(jīng)銷商。選擇性分銷能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本。 密集性分銷 :特點(diǎn)是盡可能多地使用銷售終端來銷售本企業(yè)的商品或勞務(wù)。當(dāng)消費(fèi)者要求在當(dāng)?shù)啬芊奖愕刭徺I時(shí)，密集性分銷就至關(guān)重要。產(chǎn)生高效渠道的四步驟 設(shè)計(jì)決策216。每個(gè)渠道成員的條件及其相互責(zé)任216。 生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任。 216。價(jià)格政策要求生產(chǎn)者制訂價(jià)目表和折扣細(xì)目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。216。銷售條件是指付款條件和生產(chǎn)者的擔(dān)保。大多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價(jià)格下跌等方面的擔(dān)保。有關(guān)價(jià)格下跌所作出的擔(dān)保能吸引分銷商購買較大數(shù)量的商品。216。分銷商的地區(qū)權(quán)利，分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權(quán)。216。對于相互服務(wù)和責(zé)任，必須十分謹(jǐn)慎地確定，尤其是在采用特許經(jīng)營和獨(dú)家代理等渠道形式時(shí)。產(chǎn)生高效渠道的四步驟 設(shè)計(jì)決策產(chǎn)生高效渠道的四步驟 評(píng)估決策216。經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則 : 216。 每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷售和成本。216?？刂茰?zhǔn)則 : 216。 評(píng)價(jià)必須要考慮渠道的控制問題。216。適應(yīng)性準(zhǔn)則 : 216。 雖然渠道成員互相之間在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)有某種程度的承偌。但這種承偌往往會(huì)影響制造商的應(yīng)變能力。因此，在迅速變化的市場上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得最大控制的渠道結(jié)構(gòu)和政策和尋求快速變化營銷策略的能力。產(chǎn)生高效渠道的四步驟 管理決策216。選擇渠道成員216。經(jīng)商的年數(shù)216。經(jīng)營的其他產(chǎn)品216。成長和盈利記錄216。資金能力216。合作態(tài)度以及聲譽(yù)216。激勵(lì)渠道成員216。強(qiáng)制力量 :是表示當(dāng)中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關(guān)系。216。報(bào)酬力量 :是指在中間商執(zhí)行特定活動(dòng)或功能時(shí)，制造商給予的附加利益。報(bào)酬力量通常比壓力效果更好，但開支過高。216。法律力量：當(dāng)制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定要求中間商有所行動(dòng)時(shí)，法律力量就開始起作用。216。專家力量 :可被那些具備專門技術(shù)的制造商所用，而這些專門技術(shù)正是中間商認(rèn)為有價(jià)值的。216。參考力量 :產(chǎn)生于當(dāng)制造商有很高的聲譽(yù)且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。產(chǎn)生高效渠道的四步驟 管理決策216。評(píng)估渠道成員216。生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時(shí)間；對損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓(xùn)計(jì)劃的合作情況，支付情況等。產(chǎn)生高效渠道的四步驟 修訂決策生產(chǎn)者的任務(wù)不能僅限于設(shè)計(jì)一個(gè)良好的渠道系統(tǒng)，并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要求定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場新的動(dòng)態(tài)。當(dāng)消費(fèi)者的購買方式發(fā)生變化、市場擴(kuò)大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的下一階段時(shí)，便有必要對渠道進(jìn)行改進(jìn)。修訂渠道的步驟 :步驟 1：綜述評(píng)價(jià)現(xiàn)有材料和開展渠道研究。步驟 2：全面了解當(dāng)前分銷系統(tǒng)。步驟 3：組織現(xiàn)行渠道研討會(huì)和個(gè)別談話。步驟 4：分析競爭者渠道。步驟 5：估計(jì)當(dāng)前渠道的短期機(jī)會(huì)。步驟 6：制訂短期進(jìn)攻計(jì)劃。步驟 7：通過深度小組座談和個(gè)別談話，調(diào)研大量的最終用戶。步驟 8：對大量的最終用戶進(jìn)行需要分析。步驟 9：分析當(dāng)前采用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)。步驟 10；設(shè)計(jì) “ 理想的 ” 渠道系統(tǒng)。步驟 11：設(shè)計(jì) “ 管理導(dǎo)向 ” 系統(tǒng) ―― 既是理想化又受現(xiàn)實(shí)限制。步驟 12：差距分析 ―― 即在當(dāng)前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導(dǎo)向系統(tǒng)中尋找差距。步驟 13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。步驟 14：設(shè)計(jì)最優(yōu)渠道。產(chǎn)生高效渠道的四步驟 修訂決策渠道沖突對渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)和管理，總會(huì)有某些沖突，最基本的原因就是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。渠道沖突渠道沖突的類型垂直渠道沖突指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，這類沖突最為常見。水平渠道沖突指渠道內(nèi)處于同一層次的渠道成員之間的沖突。多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商建立了兩個(gè)或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場銷售時(shí)相互競爭。（傳統(tǒng)渠道現(xiàn)代渠道〕渠道沖突渠道沖突產(chǎn)生的原因目標(biāo)不一致 :制造商的長期市場目標(biāo)經(jīng)銷商的短期利潤目標(biāo)不明確的角色和權(quán)利 ,溝通不暢原因 :對經(jīng)銷區(qū)域或信用政策的不清楚。知覺或感受差異 :對經(jīng)濟(jì)形勢或市場前景的看法不同地位和觀點(diǎn)有差異中間商對制造商巨大的依賴性資源滯缺或過剩管理水平低下。渠道沖突解決渠道沖突的五種機(jī)制采用共同目標(biāo)渠道層次之間進(jìn)行人員交流合作行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)部和協(xié)會(huì)之間的協(xié)作協(xié)商、調(diào)整或仲裁解決竄貨問題研究216。 竄貨的類型216。 竄貨的原因初步分析216。 廠家壓貨216。 為多拿返利216。 區(qū)域間的價(jià)格不平衡216。 渠道層級(jí)太多216。 部分中間商的優(yōu)惠政策216。 市場報(bào)復(fù)216。 ……竄貨問題研究解決方案條形碼
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