【文章內容簡介】 主報告41公司的戰(zhàn)略給組織提出的要求和過渡組織模式設計的原則167。 適應由財務軟件向大型管理軟件過渡的研發(fā)銷售的需要167。 服務成為重要的環(huán)節(jié)，縮短客戶距離是必要的要求167。 要解決產品反應慢的問題，產品必須有人負責167。 總部必須有能力對核心活動 (如品牌的創(chuàng)建及使用、大區(qū)域業(yè)務發(fā)展、項目投資管理、核心產品的完善升級以及投資型開發(fā)活動等 )進行協(xié)調和監(jiān)控167。 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當組織模式 — 設計原則主報告? 保證經營目標的完成，組織過渡不給公司經營帶來大的動蕩? 依據現實資源情況，讓資源最大限度地得到利用過渡的要求42財務軟件向管理軟件過渡的步驟財務金融、流通、石化、醫(yī)衛(wèi) …試圖進入多行業(yè)財務模塊、流通等 …產品進一步成熟財務、金融、石化、 C2用較強的實力進入多行業(yè)發(fā)現新的行業(yè)功能模塊進一步細分、成熟財務、金融、石化、其他工業(yè)行業(yè) ..用較強的實力進入多行業(yè)發(fā)現新的行業(yè)產生更多的類似于石化的行業(yè)事業(yè)部功能模塊成熟財務、物流、 MRP….金融、石化、許多行業(yè)解決方案 …現在將來如何過渡 ？組織模式 — 過渡步驟主報告43由于明年的主要任務是迅速提高市場份額，因此，過渡組織結構將更關注市場CEO市場推廣業(yè)務拓展財務產品經理ERP產品經理技術經理石化行業(yè)CTO研發(fā)本部管理本部財務 ERP事業(yè)部**區(qū)**區(qū)**區(qū)山東省培訓服務呼叫中心渠道大客戶客戶服務CMO商務支持金融事業(yè)部...事業(yè)部組織模式 — 過渡模式主報告44 有利于市場與研發(fā)矛盾的 及時 協(xié)調。由于目前研發(fā)與市場是由兩個副總兼管，如果我們加設一個財務產品的副總，那么一但出現協(xié)調矛盾，他既無法對財務產品的研發(fā)人員下直接指令，也無法對財務產品的銷售人員下指令，就算他能有效協(xié)調，但一旦在一件事情上沒處理好，會影響到他與其他副總的關系。所以財務產品副總必須有自己的直線管理人員，包括研發(fā)與市場，這實際上就是我們設計的財務事業(yè)部的結構。還有一個問題是：目前能不能找到一個即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調能力的人能擔任財務產品的副總？ 成立財務事業(yè)部，是要把財務研發(fā)與財務銷售緊緊捆在一起，共同對財務產品的整個價值鏈負責。 有共同的責任和相對統(tǒng)一的考核指標 （每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標，但總體上是統(tǒng)一的） 有利于產品的完善與新產品的發(fā)掘 促進部門內文化的發(fā)展，成為一個部門后，相互之間的感情與文化交流會較以往更多。 財務產品是公司的核心產品，也是未來進入管理軟件市場的一個橋梁，無論從客戶的角度看，還是從解決內部矛盾的角度看，將財務產品價值環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理都是有益處的。事業(yè)部的設立，正是我們由財務軟件向行業(yè) ERP過渡的關鍵的第一步，我們必須在財務的基礎上，逐漸提高其他主要行業(yè)產品的獨立性與專業(yè)性（如石化與金融），也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴財務產品發(fā)展到部分依賴財務產品，由公司協(xié)調轉變?yōu)榻Y算協(xié)調是轉型的關鍵之一。 財務事業(yè)部的成立具有深遠的意義組織模式主報告— 摘自遠卓顧問給研發(fā)本部任甲林經理的信45通軟實施目標組織結構需完成的主要任務? 職能部室的改組、調整與新建? 職能部室的人員與功能調整? 市場部的功能加強? 有步驟地建立區(qū)域公司財務 ERP事業(yè)部的組建金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建其它各產品組織進行重組和整合以形成業(yè)務清晰、資源共享的板塊組織過渡原則及任務主報告46為確保通軟組織機構的順利轉換，必須成立高層領導下的過渡期職能機構?總經理和某位高層經理分別任組長和副組長?其它成員由總經理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表?批準組織調整過程中具體的工作方案?決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中各階段的結果匯報并作相應指示和 部署?決定成立過渡期各部門，并任命部門負責人?制定和實施整個調整過程中人員配置計劃?對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉型、或撤出、或合并?在各子公司進行調查研究?針對可能形成的業(yè)務板塊設計詳細的重組方案?推動方案的實施組織調整領導小組組 成 職 能組織過渡原則及任務主報告47財務 ERP事業(yè)部的組成財務 ERP事業(yè)部財務產品經理 ERP產品經理 技術經理事業(yè)部過渡方案主報告由原財務及行業(yè)ERP產品主要維護與二次開發(fā)力量組成?財務及 ERP產品的重大升級由原財務產品部主要售前人員以及市場部主要財務高級銷售人員組成研發(fā)本部由原 ERP產品部主要售前人員以及市場部主要 ERP高級銷售人員組成48金融事業(yè)部的組成金融事業(yè)部(原 ) 金融事業(yè)部所有職能?需轉移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉移來的職能需轉移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉成新的金融事業(yè)部的職能(原 ) 市場本部?市場本部金融產品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產品銷售精英）增強其市場推廣力量金融事業(yè)部建議放在上海或北京事業(yè)部過渡方案主報告49商品流通事業(yè)部的組成商品流通事業(yè)部(原 )商品流通事業(yè)部167。開發(fā)維護職能167。售前支持職能167。銷售推廣部門由原來歸屬于研發(fā)本部轉換為事業(yè)部，由總經理直接管轄，形成以市場為導向的產品組織事業(yè)部過渡方案主報告50北京區(qū)域公司的組建北京區(qū)域公司(原 ) 北京分公司167。開發(fā)維護職能167。售前支持職能167。銷售推廣?需轉移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉移來的職能需轉移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉成新的區(qū)域公司的職能研發(fā)本部事業(yè)部其他華北分支機構行政管理職能研發(fā)本部加強對區(qū)域公司的開發(fā)維護支持區(qū)域公司過渡方案主報告51華東區(qū)域公司的組建華東區(qū)域公司(原 ) 上海分公司167。開發(fā)維護職能167。售前支持職能167。銷售推廣?需轉移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉移來的職能需轉移出去的功能，但過渡期仍保留產品經理由原來歸屬于研發(fā)本部轉換為歸屬市場本部，形成以市場為導向的產品組織研發(fā)本部(原 ) 南京辦事處167。售前支持職能(原 ) 杭州辦事處?開發(fā)維護職能 事業(yè)部?銷售推廣 自動轉成新的區(qū)域公司的職能分支機構根據需要再決定是保留還是重組，研發(fā)本部事業(yè)部區(qū)域公司過渡方案主報告52山東區(qū)域公司的組織結構基本不變山東區(qū)域公司(原 ) 山東分公司167。開發(fā)維護職能167。售前支持職能167。銷售推廣?需轉移到其它部門去的職能 *從原來其它部門轉移來的職能需轉移出去的功能，但過渡期仍保留產品經理由原來歸屬于研發(fā)本部轉換為歸屬市場本部，形成以市場為導向的產品組織研發(fā)本部研發(fā)部167。售前支持職能市場本部?開發(fā)維護職能 加強支持加強支持事業(yè)部?銷售推廣 自動轉成新的區(qū)域公司的職能研發(fā)本部事業(yè)部事業(yè)部 /產品部分權區(qū)域公司過渡方案主報告53區(qū)域公司的調整步驟整頓，清理及合理化 成立區(qū)域公司 重組整合，達到目標組織模式?對很小的辦事處，或者業(yè)績比較一般，也不是公司重點投入的地區(qū)辦事處擇情撤銷?對一些地點相距較近的辦事處進行合并?考慮到現有業(yè)務，辦事處的撤銷要慎重，對有大項目跟蹤業(yè)務的辦事處讓其繼續(xù)跟蹤?一些地區(qū)既有辦事處也有分公司，如果該區(qū)域的大項目來源較少，可以考慮將公司的組織撤離??由大的地區(qū)分公司或辦事處組建模擬區(qū)域公司進行運作，其他準二級機構獨立運作的地位暫時不變?通過業(yè)務骨干在區(qū)域辦事處之間流動形成逐步清晰的區(qū)域架構?重大項目由大區(qū)經理制定代表參與配合?先挑選成熟區(qū)域展開重組工作，吸取經驗?推廣試行區(qū)域公司重組過程中的經驗，吸取教訓，就其它區(qū)域板塊展開全面重組，向目標組織模式逐漸靠攏第一步 第二步 第三步營銷戰(zhàn)略 — 區(qū)域公司將在區(qū)域承擔公司本部部分職能主報告54區(qū)域公司的領導模式區(qū)域總經理協(xié)助支持部門 直線部門區(qū)域總經理協(xié)助支持部門 直線部門區(qū)域總經理協(xié)助支持部門 直線部門區(qū)域總經理直線部門A BC D管理協(xié)調、指導、支持協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息直線部門：銷售、售后支持執(zhí)行主管型 強協(xié)調主管型弱協(xié)調主管型 代表主管型組織模式 — 事業(yè)部 /產品部與區(qū)域公司的關系主報告55四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢，在應用時主要根據企業(yè)實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要? 執(zhí)行主管型 :負責整個企業(yè)在相應地域內所有或幾乎所有的業(yè)務 ,所有的直線單位和職能部門都直接向其負責 .執(zhí)行主管類似于一方諸侯。英荷 Shell公司采取過這樣的方式。? 強協(xié)調主管型 :領導一個較緊密或較統(tǒng)一的組織 .在相應的地區(qū)內 ,經理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經營責任 ,并領導全部或大部分的區(qū)域職能部門。不過，直線部門除了向該經理負責外，還得同時向上級對口事業(yè)部經理負責。日本 SONY公司采取過這樣的方式。? 弱協(xié)調主管型 :領導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調等角色。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經理負責。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。荷蘭PHILIPS公司和 Oracle中國公司采取過這樣的方式 。? 代表主管型 :這是一種虛職的經理，經理沒有獲得正式的授權去協(xié)調相應區(qū)域內的企業(yè)業(yè)務，只是對外代表著總公司，對內促進企業(yè)的經營。區(qū)域內的各公司都直接向總部相應機構負責。建立這種類型的企業(yè)更多的強調全國一盤棋而不是地區(qū)內各單位的協(xié)調。美國 ATT公司， GE公司采用過這種方式。組織模式 — 事業(yè)部 /產品部與區(qū)域公司的關系主報告56A 執(zhí)行主管模式 B 強協(xié)調模式快速準確的挖掘客戶需求核心產品的不斷完善多種產品的營銷渠道共享對目標客戶產生的最大的影響力充分協(xié)調大客戶的關系提供更加完善的實施服務與售后售后服務使區(qū)域公司與公司各部門之間的關系和業(yè)務更加協(xié)調綜合評估很低 低 中等 高 很高便于制定簡單、清晰的業(yè)務指標體系降低組織發(fā)展所帶來的人力資源問題公司資源的優(yōu)化配置促進新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng)產品客戶管理資源BBBBBBBBBB提供足以使客戶接受公司產品的售前服務AAAAAAAAAAAA本表由通軟員工總結BCCCCCCCCCCCCC 弱協(xié)調模式如果用便于考核和多種產品渠道共享的角度來看，執(zhí)行主管型是比較理想的模式，但如果充分考慮到客戶服務與產品完善，強協(xié)調與弱協(xié)調模式是合適的四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應用的優(yōu)勢對比組織模式 — 事業(yè)部 /產品部與區(qū)域公司的關系主報告57通軟組織的復雜性使我們很難用一種管理模式來適應所有的區(qū)域與產品，合理運用是過渡時期比較可行的方案山東 北京 上海 其它地區(qū)石化財務金融在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，在根據實際情況決定采取哪一種管理模式其他產品支持配合研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售可以向事業(yè)部申請駐扎高層售前區(qū)域角色 *支持配合支持配合以結算方式向事業(yè)部申請售前支持配合支持配合 支持配合支持配合事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā)，指導區(qū)域的開發(fā)力量有負責研發(fā)設計和技術文檔編寫的專業(yè)人員，在山東本部的金融產品開發(fā)人員負責編碼和測試。事業(yè)部最好設在上海事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導區(qū)域的銷售力量事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā)，指導區(qū)域的開發(fā)力量事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導區(qū)域的銷售力量支持配合支持配合 支持配合支持配合事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導區(qū)域的銷售力量支持配合支持配合支持配合 支持配合*從區(qū)域公司的角度來看組織模式 — 事業(yè)部 /產品部與區(qū)域公司的關系主報告58區(qū)域公司的員工有兩種，一種是屬于區(qū)