【文章內容簡介】 協(xié)調。 38 產品經理 研發(fā)管理部在研發(fā)本部總經理領導下，對新產品項目、軟件質量、資源配置等職能負責，各職能經理依權限對資源進行申請與調配 事業(yè)部經理 產品經理應該通過研發(fā)管理部去調動資源 事業(yè)部經理可以直接從研發(fā)本部調動直屬于他的人馬 研發(fā)管理 軟件中心 新 產品部 項目一部 項目二部 項目經理 項目經理是新產品部的一個崗位，負責從需求分析到出軟件產品的全過程 新產品開發(fā) 資源配置 質量管理 行政管理 39 A大區(qū) B大區(qū) C大區(qū) 事業(yè)部 市場本部 財務、金融 C流通、其他 新產品 新產品部 研發(fā)一部 產品經理部 研發(fā)本部 研發(fā)管理部 研發(fā)二部 項目部 財務金融采用矩陣結構 石化是典型的事業(yè)部結構 其他的產品選用職能式是為了保證公司的資源能得到有效利用 根據通軟現有產品的市場成熟度與產品成熟度來看，我們建議按如下結構來形成目標組織模式 石化 40 有利于市場與研發(fā)矛盾的 及時 協(xié)調。由于目前研發(fā)與市場是由兩個副總兼管，如果我們加設一個財務產品的副總，那么一但出現協(xié)調矛盾，他既無法對財務產品的研發(fā)人員下直接指令，也無法對財務產品的銷售人員下指令，就算他能有效協(xié)調，但一旦在一件事情上沒處理好，會影響到他與其他副總的關系。所以財務產品副總必須有自己的直線管理人員，包括研發(fā)與市場，這實際上就是我們設計的財務事業(yè)部的結構。還有一個問題是：目前能不能找到一個即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調能力的人能擔任財務產品的副總？ 成立財務事業(yè)部，是要把財務研發(fā)與財務銷售緊緊捆在一起，共同對財務產品的整個價值鏈負責。有共同的責任和相對統(tǒng)一的考核指標 （每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標，但總體上是統(tǒng)一的） 有利于產品的完善與新產品的發(fā)掘 促進部門內文化的發(fā)展，成為一個部門后，相互之間的感情與文化交流會較以往更多。 財務產品是公司的核心產品，也是未來進入管理軟件市場的一個橋梁，無論從客戶的角度看，還是從解決內部矛盾的角度看，將財務產品價值環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理都是有益處的。 事業(yè)部的設立，正是我們由財務軟件向行業(yè) ERP過渡的關鍵的第一步，我們必須在財務的基礎上，逐漸提高其他主要行業(yè)產品的獨立性與專業(yè)性（如石化與金融），也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴財務產品發(fā)展到部分依賴財務產品，由公司協(xié)調轉變?yōu)榻Y算協(xié)調是轉型的關鍵之一。 財務事業(yè)部的成立具有深遠的意義 41 遠卓顧問認為目標模式在綜合評估中是最佳的，因此建議通軟采用 戰(zhàn)略適應性 在多大程度上該模式可有助于實現戰(zhàn)略目標 重組成功 重組的可實現性及難易程度 協(xié)同效應的實現 該模式是否適合實現協(xié)同效應？ 管理結構成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結構 匯報系統(tǒng) 該模式的匯報系統(tǒng)是否簡潔？ 經營決策高效性 業(yè)務經營決策的渠道是否盡量縮短？ 激勵潛力 下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵？ 能力評估 很低 低 中等 高 很高 抵御風險 風險出現可能性是否較?。恳坏┰庥鲲L險， 其嚴重性能否減到較小程度？ 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 0 當前模式 1 目標模式 純事業(yè)部制 42 III. 組織過渡方案與遠卓顧問對實施的建議 43 通軟公司組織過渡方案的設置原則 ? 保證經營目標的完成，組織過渡不給公司經營帶來大的動蕩 ? 依據現實資源情況，讓資源最大限度地得到利用 ? 過渡方案的每一步驟都有部門明確的權責劃分 ? 總部必須有能力對核心活動 (如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務發(fā)展、流通網絡建立、項目投資管理等 )進行協(xié)調和監(jiān)控 ? 總部機構需精干高效，并有靈活反應的能力 ? 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當 ? 最大程度避免行政管理行為及個人意志作用 ? 利益分配公正，公平，公開 44 通軟實施目標組織結構需完成的主要任務 ? 職能部室的改組、調整與新建 ? 職能部室的人員與功能調整 ? 財務事業(yè)部的組建 ? 金融事業(yè)部的改組 ? 市場部的功能加強 ? 其它各產品組織進行重組和整合以形成業(yè)務清晰、資源共享的板塊 ? 建立區(qū)域營銷中心 45 為確保通軟組織機構的順利轉換，必須成立高層領導下的過渡期職能機構 ? 總經理和某位高層經理分別任組長和副組長 ? 其它成員由總經理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表 ? 批準組織調整過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結果匯報并作相應指示和 部署 ? 決定成立過渡期各部門，并任命部門負責人 ? 制定和實施整個調整過程中人員配置計劃 ? 對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉型、或撤出、或合并 ? 在各子公司進行調查研究 ? 針對可能形成的業(yè)務板塊設計詳細的重 組方案 ? 推動方案的實施 組織調整領導小組 組 成 職 能 46 財務事業(yè)部的組成 財務事業(yè)部 (原 ) 財務產品部 其它職能 ? 需轉移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉成新的財務事業(yè)部的職能 ? 財務產品重大升級 ?與其他產品相關性極大 的產品維護開發(fā) 研發(fā)本部 研發(fā)本部 (原 ) ERP事業(yè)部 ? 進銷存模塊維護組織 ? 行業(yè) ERP其他模塊維護組織 ?ERP銷售、售前支持 研發(fā)本部 市場部 (原 ) 市場本部 ?市場本部財務產品全國性大客戶售前支持 47 財務事業(yè)部的過渡步驟 財務事業(yè)部 研發(fā) 市場 經理團隊 主要職能 以完整的開發(fā)維護隊伍來支持市場營銷 進行市場研究（行業(yè)、市場、對手、 新產品、新技術） 產品規(guī)劃 財務產品的公關策劃 促成財務事業(yè)部過渡完成 研發(fā) 市場 財務產品與進銷存產品維護、二次開發(fā) ?財務產品大客戶支持組 ?財務產品技術服務組 市場 市場 ?財務產品大客戶支持組 ?財務產品技術服務組 步驟 1 步驟 2 財務與進銷存產品開發(fā)維護團隊進入財務事業(yè)部 財務與進銷存產品銷售精英集中到事業(yè)部或由事業(yè)部派駐各區(qū)域支持區(qū)域營銷力量 48 金融事業(yè)部的組成 金融事業(yè)部 (原 ) 金融事業(yè)部 所有職能 ? 需轉移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉成新的財務事業(yè)部的職能 (原 ) 市場本部 ?市場本部金融產品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產品銷售精英） 增強其市場推廣力量 金融事業(yè)部建議放在上海或北京 49 其他產品經理部門（商品流通、行業(yè) ERP、 PACS、醫(yī)衛(wèi)等）的組成 產品經理部 (原 ) **產品事業(yè)部 ?開發(fā)維護職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉成新的財務事業(yè)部的職能 產品經理由原來歸屬于研發(fā)本部轉換為歸屬市場本部，形成以市場為導向的產品組織 研發(fā)本部 50 北京區(qū)域營銷中心的組建 北京區(qū)域營銷中心 (原 ) 北京分公司 ?開發(fā)維護職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉成新的財務事業(yè)部的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 51 華東區(qū)域營銷中心的組建 華東區(qū)域營銷中心 (原 ) 上海分公司 ?開發(fā)維護職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉移來的職能 需轉移出去的功能，但過渡期仍保留 產品經理由原來歸屬于研發(fā)本部轉換為歸屬市場本部，形成以市場為導向的產品組織 研發(fā)本部 (原 ) 南京辦事處 ?售前支持職能 (原 ) 杭州辦事處 ?開發(fā)維護職能 事業(yè)部 ?銷售推廣 52 山東區(qū)域公司的管理模式轉換到執(zhí)行主管型管理模式 53 主報告結束 54 1. 主要領導手段 —— 授權、考核 2. 事業(yè)部經理與區(qū)域中心經理的授權與激勵 3. 事業(yè)部、產品部與區(qū)域中心的協(xié)調 分報告之 — 分權結構下的領導手段 55 通軟的快速擴張以及多產品多區(qū)域的經營特點要求公司有明確的權限體系 公司本部 公司本部部門 下屬部門 經費權限 人事權限 制度權限 其他權限 權限體系 注：制度權限由公司在制定、整理制度時予以明確；其他權限待出現確定權限時再行處理 區(qū)域中心 下屬部門 56 授權手段應用原則 ? 只向直接的下一層次授權 ? 該授權在戰(zhàn)略經營業(yè)績指標上是否有重大意義？授權后，在操作上會受到哪些影響？ ? 授權需有具體的任務和責任描述 ? 授權是把有關決定能力下放 ? 被授權者應滿足專業(yè)能力的要求：專業(yè)經驗、管理經驗、經濟法律知識等 經費權限 人事權限 制度權限 其他權限 權限體系 制度權限中包含關鍵業(yè)績指標的制訂權 57 授權的主要手段 ——預算 ?包括財務預算與經營計劃 ?財務預算用財務指標表達，經營計劃用計劃方式表達。但兩者必須協(xié)調制訂 ?管理者統(tǒng)一承擔達到預算目標的責任 ?預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批 ?實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析 ? 為戰(zhàn)略計劃作進一步安排 ? 協(xié)調組織各部門的工作 ? 制訂管理者的責任，授權其開支數額，告知他要達到的業(yè)績 ? 獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標準 58 預算的內容 ? 收入預算 ? 人力成本與銷售成本 ? 市場費用 ? 行政管理費用 部 門 事業(yè)部 產品部 區(qū)域中心 辦事處 財務預算 ? 市場份額 ? 客戶滿意度 ? 行政計劃 ? 人力資源計劃 ? 學習與創(chuàng)新計劃 ? 內部系統(tǒng)的協(xié)調完善 ? …… 經營計劃 協(xié) 調 與 相 互 融 合 財務預算對區(qū)域中心以及事業(yè)部尤其重要 5960 預算的組織、審批和控制 *預算委員會 職 能 部 門 公布預算編制的手續(xù)和表格 公布預算制訂的基本假設 公布戰(zhàn)略目標及對部門要求 制訂部門預算 提供預算編制方案 協(xié)商預算方案 分析預算提案提出意見 修改部門預算 復查、批準、編制預算總報告 預算大綱 預算委員會應對部門預算編制給予充分的指導 *預算委員會：非常設機構，由總經理牽頭組織 每一季度公司總經理需與事業(yè)部經理和區(qū)域公司經理就計劃和預算的執(zhí)行情況進行深入地回顧，分析偏差，考慮調整措施 根據上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標及分解指標 由上至下根據要求指標提出計劃、預算；由上至下進行質詢和平衡；最終達成一致 61 1. 主要領導手段 —— 授權、考核 2. 事業(yè)部、產品部與區(qū)域中心的協(xié)調與管理模式 區(qū)域中心的不同管理模式 中心權責分配 3. 事業(yè)部經理與區(qū)域中心經理的授權與激勵 62 區(qū)域營銷中心的領導模式 區(qū)域 總經理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經