【文章內(nèi)容簡介】 協(xié)調(diào)。 38 產(chǎn)品經(jīng)理 研發(fā)管理部在研發(fā)本部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，對新產(chǎn)品項(xiàng)目、軟件質(zhì)量、資源配置等職能負(fù)責(zé)，各職能經(jīng)理依權(quán)限對資源進(jìn)行申請與調(diào)配 事業(yè)部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該通過研發(fā)管理部去調(diào)動(dòng)資源 事業(yè)部經(jīng)理可以直接從研發(fā)本部調(diào)動(dòng)直屬于他的人馬 研發(fā)管理 軟件中心 新 產(chǎn)品部 項(xiàng)目一部 項(xiàng)目二部 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理是新產(chǎn)品部的一個(gè)崗位，負(fù)責(zé)從需求分析到出軟件產(chǎn)品的全過程 新產(chǎn)品開發(fā) 資源配置 質(zhì)量管理 行政管理 39 A大區(qū) B大區(qū) C大區(qū) 事業(yè)部 市場本部 財(cái)務(wù)、金融 C流通、其他 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品部 研發(fā)一部 產(chǎn)品經(jīng)理部 研發(fā)本部 研發(fā)管理部 研發(fā)二部 項(xiàng)目部 財(cái)務(wù)金融采用矩陣結(jié)構(gòu) 石化是典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 其他的產(chǎn)品選用職能式是為了保證公司的資源能得到有效利用 根據(jù)通軟現(xiàn)有產(chǎn)品的市場成熟度與產(chǎn)品成熟度來看，我們建議按如下結(jié)構(gòu)來形成目標(biāo)組織模式 石化 40 有利于市場與研發(fā)矛盾的 及時(shí) 協(xié)調(diào)。由于目前研發(fā)與市場是由兩個(gè)副總兼管，如果我們加設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)產(chǎn)品的副總，那么一但出現(xiàn)協(xié)調(diào)矛盾，他既無法對財(cái)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)人員下直接指令，也無法對財(cái)務(wù)產(chǎn)品的銷售人員下指令，就算他能有效協(xié)調(diào)，但一旦在一件事情上沒處理好，會(huì)影響到他與其他副總的關(guān)系。所以財(cái)務(wù)產(chǎn)品副總必須有自己的直線管理人員，包括研發(fā)與市場，這實(shí)際上就是我們設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。還有一個(gè)問題是：目前能不能找到一個(gè)即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調(diào)能力的人能擔(dān)任財(cái)務(wù)產(chǎn)品的副總？ 成立財(cái)務(wù)事業(yè)部，是要把財(cái)務(wù)研發(fā)與財(cái)務(wù)銷售緊緊捆在一起，共同對財(cái)務(wù)產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。有共同的責(zé)任和相對統(tǒng)一的考核指標(biāo) （每一個(gè)不同崗位的員工也許有不同的績效指標(biāo)，但總體上是統(tǒng)一的） 有利于產(chǎn)品的完善與新產(chǎn)品的發(fā)掘 促進(jìn)部門內(nèi)文化的發(fā)展，成為一個(gè)部門后，相互之間的感情與文化交流會(huì)較以往更多。 財(cái)務(wù)產(chǎn)品是公司的核心產(chǎn)品，也是未來進(jìn)入管理軟件市場的一個(gè)橋梁，無論從客戶的角度看，還是從解決內(nèi)部矛盾的角度看，將財(cái)務(wù)產(chǎn)品價(jià)值環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理都是有益處的。 事業(yè)部的設(shè)立，正是我們由財(cái)務(wù)軟件向行業(yè) ERP過渡的關(guān)鍵的第一步，我們必須在財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)上，逐漸提高其他主要行業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)立性與專業(yè)性（如石化與金融），也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴財(cái)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展到部分依賴財(cái)務(wù)產(chǎn)品，由公司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算協(xié)調(diào)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一。 財(cái)務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠(yuǎn)的意義 41 遠(yuǎn)卓顧問認(rèn)為目標(biāo)模式在綜合評估中是最佳的，因此建議通軟采用 戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 重組成功 重組的可實(shí)現(xiàn)性及難易程度 協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn) 該模式是否適合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？ 管理結(jié)構(gòu)成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu) 匯報(bào)系統(tǒng) 該模式的匯報(bào)系統(tǒng)是否簡潔？ 經(jīng)營決策高效性 業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的渠道是否盡量縮短？ 激勵(lì)潛力 下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵(lì)？ 能力評估 很低 低 中等 高 很高 抵御風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)可能性是否較??？一旦遭遇風(fēng)險(xiǎn)， 其嚴(yán)重性能否減到較小程度？ 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 0 當(dāng)前模式 1 目標(biāo)模式 純事業(yè)部制 42 III. 組織過渡方案與遠(yuǎn)卓顧問對實(shí)施的建議 43 通軟公司組織過渡方案的設(shè)置原則 ? 保證經(jīng)營目標(biāo)的完成，組織過渡不給公司經(jīng)營帶來大的動(dòng)蕩 ? 依據(jù)現(xiàn)實(shí)資源情況，讓資源最大限度地得到利用 ? 過渡方案的每一步驟都有部門明確的權(quán)責(zé)劃分 ? 總部必須有能力對核心活動(dòng) (如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、項(xiàng)目投資管理等 )進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控 ? 總部機(jī)構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力 ? 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng) ? 最大程度避免行政管理行為及個(gè)人意志作用 ? 利益分配公正，公平，公開 44 通軟實(shí)施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù) ? 職能部室的改組、調(diào)整與新建 ? 職能部室的人員與功能調(diào)整 ? 財(cái)務(wù)事業(yè)部的組建 ? 金融事業(yè)部的改組 ? 市場部的功能加強(qiáng) ? 其它各產(chǎn)品組織進(jìn)行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰、資源共享的板塊 ? 建立區(qū)域營銷中心 45 為確保通軟組織機(jī)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機(jī)構(gòu) ? 總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長 ? 其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表 ? 批準(zhǔn)組織調(diào)整過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動(dòng)時(shí)間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結(jié)果匯報(bào)并作相應(yīng)指示和 部署 ? 決定成立過渡期各部門，并任命部門負(fù)責(zé)人 ? 制定和實(shí)施整個(gè)調(diào)整過程中人員配置計(jì)劃 ? 對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并 ? 在各子公司進(jìn)行調(diào)查研究 ? 針對可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)詳細(xì)的重 組方案 ? 推動(dòng)方案的實(shí)施 組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組 組 成 職 能 46 財(cái)務(wù)事業(yè)部的組成 財(cái)務(wù)事業(yè)部 (原 ) 財(cái)務(wù)產(chǎn)品部 其它職能 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的財(cái)務(wù)事業(yè)部的職能 ? 財(cái)務(wù)產(chǎn)品重大升級 ?與其他產(chǎn)品相關(guān)性極大 的產(chǎn)品維護(hù)開發(fā) 研發(fā)本部 研發(fā)本部 (原 ) ERP事業(yè)部 ? 進(jìn)銷存模塊維護(hù)組織 ? 行業(yè) ERP其他模塊維護(hù)組織 ?ERP銷售、售前支持 研發(fā)本部 市場部 (原 ) 市場本部 ?市場本部財(cái)務(wù)產(chǎn)品全國性大客戶售前支持 47 財(cái)務(wù)事業(yè)部的過渡步驟 財(cái)務(wù)事業(yè)部 研發(fā) 市場 經(jīng)理團(tuán)隊(duì) 主要職能 以完整的開發(fā)維護(hù)隊(duì)伍來支持市場營銷 進(jìn)行市場研究（行業(yè)、市場、對手、 新產(chǎn)品、新技術(shù)） 產(chǎn)品規(guī)劃 財(cái)務(wù)產(chǎn)品的公關(guān)策劃 促成財(cái)務(wù)事業(yè)部過渡完成 研發(fā) 市場 財(cái)務(wù)產(chǎn)品與進(jìn)銷存產(chǎn)品維護(hù)、二次開發(fā) ?財(cái)務(wù)產(chǎn)品大客戶支持組 ?財(cái)務(wù)產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)組 市場 市場 ?財(cái)務(wù)產(chǎn)品大客戶支持組 ?財(cái)務(wù)產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)組 步驟 1 步驟 2 財(cái)務(wù)與進(jìn)銷存產(chǎn)品開發(fā)維護(hù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入財(cái)務(wù)事業(yè)部 財(cái)務(wù)與進(jìn)銷存產(chǎn)品銷售精英集中到事業(yè)部或由事業(yè)部派駐各區(qū)域支持區(qū)域營銷力量 48 金融事業(yè)部的組成 金融事業(yè)部 (原 ) 金融事業(yè)部 所有職能 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的財(cái)務(wù)事業(yè)部的職能 (原 ) 市場本部 ?市場本部金融產(chǎn)品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷售精英） 增強(qiáng)其市場推廣力量 金融事業(yè)部建議放在上?；虮本? 49 其他產(chǎn)品經(jīng)理部門（商品流通、行業(yè) ERP、 PACS、醫(yī)衛(wèi)等）的組成 產(chǎn)品經(jīng)理部 (原 ) **產(chǎn)品事業(yè)部 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的財(cái)務(wù)事業(yè)部的職能 產(chǎn)品經(jīng)理由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場本部，形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織 研發(fā)本部 50 北京區(qū)域營銷中心的組建 北京區(qū)域營銷中心 (原 ) 北京分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的財(cái)務(wù)事業(yè)部的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 51 華東區(qū)域營銷中心的組建 華東區(qū)域營銷中心 (原 ) 上海分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 產(chǎn)品經(jīng)理由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為歸屬市場本部，形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織 研發(fā)本部 (原 ) 南京辦事處 ?售前支持職能 (原 ) 杭州辦事處 ?開發(fā)維護(hù)職能 事業(yè)部 ?銷售推廣 52 山東區(qū)域公司的管理模式轉(zhuǎn)換到執(zhí)行主管型管理模式 53 主報(bào)告結(jié)束 54 1. 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —— 授權(quán)、考核 2. 事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域中心經(jīng)理的授權(quán)與激勵(lì) 3. 事業(yè)部、產(chǎn)品部與區(qū)域中心的協(xié)調(diào) 分報(bào)告之 — 分權(quán)結(jié)構(gòu)下的領(lǐng)導(dǎo)手段 55 通軟的快速擴(kuò)張以及多產(chǎn)品多區(qū)域的經(jīng)營特點(diǎn)要求公司有明確的權(quán)限體系 公司本部 公司本部部門 下屬部門 經(jīng)費(fèi)權(quán)限 人事權(quán)限 制度權(quán)限 其他權(quán)限 權(quán)限體系 注：制度權(quán)限由公司在制定、整理制度時(shí)予以明確；其他權(quán)限待出現(xiàn)確定權(quán)限時(shí)再行處理 區(qū)域中心 下屬部門 56 授權(quán)手段應(yīng)用原則 ? 只向直接的下一層次授權(quán) ? 該授權(quán)在戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)上是否有重大意義？授權(quán)后，在操作上會(huì)受到哪些影響？ ? 授權(quán)需有具體的任務(wù)和責(zé)任描述 ? 授權(quán)是把有關(guān)決定能力下放 ? 被授權(quán)者應(yīng)滿足專業(yè)能力的要求：專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)濟(jì)法律知識(shí)等 經(jīng)費(fèi)權(quán)限 人事權(quán)限 制度權(quán)限 其他權(quán)限 權(quán)限體系 制度權(quán)限中包含關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制訂權(quán) 57 授權(quán)的主要手段 ——預(yù)算 ?包括財(cái)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)。但兩者必須協(xié)調(diào)制訂 ?管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任 ?預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批 ?實(shí)際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析 ? 為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步安排 ? 協(xié)調(diào)組織各部門的工作 ? 制訂管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知他要達(dá)到的業(yè)績 ? 獲得一個(gè)評估管理者實(shí)際業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn) 58 預(yù)算的內(nèi)容 ? 收入預(yù)算 ? 人力成本與銷售成本 ? 市場費(fèi)用 ? 行政管理費(fèi)用 部 門 事業(yè)部 產(chǎn)品部 區(qū)域中心 辦事處 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 市場份額 ? 客戶滿意度 ? 行政計(jì)劃 ? 人力資源計(jì)劃 ? 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新計(jì)劃 ? 內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 ? …… 經(jīng)營計(jì)劃 協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合 財(cái)務(wù)預(yù)算對區(qū)域中心以及事業(yè)部尤其重要 5960 預(yù)算的組織、審批和控制 *預(yù)算委員會(huì) 職 能 部 門 公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 公布預(yù)算制訂的基本假設(shè) 公布戰(zhàn)略目標(biāo)及對部門要求 制訂部門預(yù)算 提供預(yù)算編制方案 協(xié)商預(yù)算方案 分析預(yù)算提案提出意見 修改部門預(yù)算 復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告 預(yù)算大綱 預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo) *預(yù)算委員會(huì)：非常設(shè)機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理牽頭組織 每一季度公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo) 由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計(jì)劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致 61 1. 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —— 授權(quán)、考核 2. 事業(yè)部、產(chǎn)品部與區(qū)域中心的協(xié)調(diào)與管理模式 區(qū)域中心的不同管理模式 中心權(quán)責(zé)分配 3. 事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域中心經(jīng)理的授權(quán)與激勵(lì) 62 區(qū)域營銷中心的領(lǐng)導(dǎo)模式 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)