【文章內(nèi)容簡介】 弱 少 無 獎(jiǎng)懲管理 27 PAI020925BJ(GB)Org training 美國受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信） – 1980年代、 1990年代初 ?壟斷專賣 ?受管制的，有保證的回報(bào) ?主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)出”、“可靠性”、“產(chǎn)能利用率” ?強(qiáng)有力的聯(lián)盟，成熟的工作準(zhǔn)則 ?工程設(shè)計(jì)性的 /科學(xué)性的，而不是業(yè)務(wù)性的 /競爭性的心態(tài) 概況 ? 業(yè)績完全受操作參數(shù)的控制，與經(jīng)濟(jì)效益無關(guān) ? 不需要提供不同的反饋 – “ 為生活而工作 ” – “ 每項(xiàng)工作總得有人去做，每個(gè)人總有一項(xiàng)適合他的工作 ” ? 價(jià)值 – “ 為能夠成為你可靠的本地供應(yīng)商而感到驕傲 ” 行為 一旦引入了競爭 … ? 生存者發(fā)生迅速變革 ? 其他的都遭淘汰 28 PAI020925BJ(GB)Org training 啟示和對策 ?我知道這很重要 … ?… 我也想把這件事做好 … ?… 但這實(shí)在太難了，而且我怕遭到強(qiáng)烈的反對 他們說 … ?下定決心 – 要做就做好，否則就等著受罰 ?我們可以告訴你怎么做 – 合理的，分步驟進(jìn)行，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的方法 ?其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了 我們說 … 29 PAI020925BJ(GB)Org training “ 合理的 ” 方法的核心 1. 建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) – 業(yè)務(wù)重點(diǎn)，合適的業(yè)務(wù) 2.制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3. 收集關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需的關(guān)鍵信息 – 要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項(xiàng)工作 4.采用“高標(biāo)準(zhǔn)”的運(yùn)營評審流程 “ 要素 ” “ 杠桿 ” A. 把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與財(cái)務(wù)結(jié)果掛鉤 B.對照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對最高管理層的業(yè)績進(jìn)行評估 C.對照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際業(yè)績來確定薪酬和其他報(bào)酬 D.當(dāng)條件成熟時(shí)，實(shí)施其他“獎(jiǎng)懲措施 ” 30 PAI020925BJ(GB)Org training 亞洲調(diào)查結(jié)論匯總 3. 隨著經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的進(jìn)一步發(fā)展和亞洲競爭的加劇，不能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險(xiǎn) 1. 和美國同行相比，亞洲業(yè)績優(yōu)秀者在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面： – 目標(biāo)的設(shè)定 – 提供明確的業(yè)績反饋 – 對優(yōu)／劣業(yè)績實(shí)施真正的獎(jiǎng)懲 2. 亞洲公司過于依賴經(jīng)營控制和價(jià)值激勵(lì) – 缺乏精通財(cái)務(wù)、精明成熟的管理人員 – 很少運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制／發(fā)展機(jī)會(huì)來吸引／保留業(yè)績優(yōu)秀的員工－可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗 4. 只要運(yùn)用實(shí)際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績管理 31 PAI020925BJ(GB)Org training 改善業(yè)績理念 – 方法實(shí)例 ?描述業(yè)績理念現(xiàn)狀 步驟 1 ?優(yōu)選業(yè)績理念模型 ?把存在的差距 /改進(jìn)的舉措優(yōu)先排序 步驟 2 ?制訂實(shí)施計(jì)劃 ?加深整個(gè)組織對將要進(jìn)行的變革的理解 步驟 3 ?實(shí)施！ 步驟 4 準(zhǔn)備階段需 3~4個(gè)月 把 1189。 ~ 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo) 32 PAI020925BJ(GB)Org training ? 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命 /抱負(fù)一致？ ? 定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？ ? 業(yè)績不佳者是否能被有效地識(shí)別出來并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？ 績效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素 杠桿 基本要素 以人為核心 財(cái)務(wù)控制和 計(jì)劃 經(jīng)營控制和 計(jì)劃 激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀 /信念 使命和抱負(fù) 目標(biāo) 業(yè)績效果管理 業(yè)績反饋 組織方式 ? 業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機(jī)制？ ? 要實(shí)現(xiàn)績效的改善，需要對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？ ? 是否落實(shí)了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小組來帶動(dòng)新的流程？ ? 由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件 (例如： IT系統(tǒng)，報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等 )而產(chǎn)生不利影響？ ? 高層管理者的時(shí)間和精力應(yīng)該重點(diǎn)放在哪些控制 /協(xié)調(diào)杠桿上？ ? 基本要素方面如何能影響這些選擇？ ? 需要減少哪些流程 /人員？ ? 激勵(lì)措施是否起到了獎(jiǎng)勵(lì)和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？ ? 要建立一個(gè)獨(dú)特的控制 /協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？ ? 建立積極向上的組織還要采取什么行動(dòng)？ 立即開始 “合適的人，合適的崗位” “正確的流程” “正確的方向” 前六個(gè)月 后六個(gè)月 主要內(nèi)容 實(shí)踐安排 在改進(jìn)績效的過程中需要解決的一系列問題 33 高級經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結(jié) 合適的人，合適的崗位 正確的流程 正確的方向 立即開始 ? 對業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析 ? 制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 ? 定義使命 /抱負(fù) ? 制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 由首席報(bào)告官自己確定使命 /抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 工作人員 (在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下 )進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評估 典型的時(shí)間結(jié)構(gòu) 主要活動(dòng) 參與人員 第 1至 6個(gè)月 ? 建立有效的財(cái)務(wù) /控制系統(tǒng) ? 設(shè)立高度透明的業(yè)績反饋流程 ? 制訂切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制 ? 宣傳“雇員價(jià)值定位”，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價(jià)值定位 ? 主要業(yè)務(wù)的管理人員推動(dòng)財(cái)務(wù)控制 /計(jì)劃系統(tǒng)和反饋流程的實(shí)施 ? 首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價(jià)值定位” 6個(gè)月以后 ? 為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機(jī)會(huì) ? 重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元 (水平分解 ) ? 輸入新鮮血液 ? 主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計(jì) /重組 ? 主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機(jī)遇，招募新的成員 初步成果 34 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機(jī)制 35 集團(tuán)公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的 其他股東 股份公司 董事會(huì) 集團(tuán)公司 ?政府對股份公司的控制是通過集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)的 ?股份公司是獨(dú)立的法人實(shí)體 ?股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表全體股東的利益 ?董事會(huì)是經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)的公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司對外活動(dòng)的全權(quán)代表 ?監(jiān)事會(huì)是權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對公司財(cái)務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督 政府 非核心事業(yè) 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 36 PAI020925BJ(GB)Org training 企業(yè) 應(yīng)明確界定董事會(huì)和管理層 需 承擔(dān)的不同職責(zé) ?要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán) 利 ?代表股東的權(quán)力 ?監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理 ?幫助制定長期戰(zhàn)略 ?保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層 ?負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作 ?是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會(huì) 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化 37 PAI020925BJ(GB)Org training 公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小 經(jīng)營面 財(cái)務(wù)面 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導(dǎo) 獨(dú)立不相關(guān)的業(yè)務(wù) 相關(guān)的技能 相同的 業(yè)務(wù)體系 相關(guān)的 業(yè)務(wù)體系 金融控股 戰(zhàn)略架構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營 總公司旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)連 /整合性 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 綜合效益的大小 低 高 總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度 低 高 ? 決策的范圍 /風(fēng)險(xiǎn) /時(shí)間 ? 組織體系的成熟度 ? 業(yè)績成果 ? 行業(yè)情況 理論 實(shí)務(wù) 38 PAI020925BJ(GB)Org training AIG的公司總部主要通過財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理 確定 資產(chǎn)組合 ?負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 ?為整個(gè)組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制 ?對業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的流程或運(yùn)營不進(jìn)行微觀管理 ?通過 MIS和 CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績 ?通過集中的后臺(tái)辦公室管理開支 ?除了工作輪換和跨團(tuán)隊(duì)的特殊任務(wù)小組之外沒有正式的機(jī)制來鼓勵(lì)知識(shí)轉(zhuǎn)移 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu) AIG公司總部角色描述 角色分類 ?AIG 公司總部按照財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)部門的業(yè)績 ?除非必要情況不對業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)施加影響 優(yōu)化資源 提高業(yè)績 公司總部 的活動(dòng) 舉例 39 PAI020925BJ(GB)Org training 決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬 純地區(qū)型結(jié)構(gòu) 地區(qū)為主，職能為輔 地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu) 職能為主，地區(qū)為輔 純職能型機(jī)構(gòu) 制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主 制定決策以職能經(jīng)理為主 資料來源：麥肯錫研究和分析 企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu) 40 PAI020925BJ(GB)Org training 任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn) ?ABN AMRO ?ABB(1998前 ) ?Deutch Bank ?Skandia Insurance ?運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問公司 ? 福特汽車 AIG ? 認(rèn)識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性 ? 由于勞動(dòng)力專業(yè)化而獲得更好的收益 ? 協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突 ? 滿足細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長的需求 ?獲得矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)而無需產(chǎn)生雙重報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜性 ? 快速的決策 ?發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢 ?協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突 流程驅(qū)動(dòng)式模式 前后端式模式 范例 說明 組織模式 傳統(tǒng)式矩陣模式 分解式 利潤中心 職能式 資料來源：麥肯錫研究和分析 不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納 ?花旗集團(tuán) (全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元 ) ?ABB(1998后 ) ?提高效率、節(jié)約成本 ?全面質(zhì)量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風(fēng)行后的產(chǎn)物 41 PAI020925BJ(GB)Org training AIG采用利潤中心架構(gòu)管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張 AIG 資料來源：公司報(bào)告和麥肯錫分析 金融服務(wù) 壽險(xiǎn) 資產(chǎn)管理 一般險(xiǎn) 國外一般險(xiǎn) Am. Int’l Underwriters Overseas TransAtlantic Holdings 其他國外公司 Lexington Domestic Brokerage Group Personal Line National Union Am. Int’l Insurance American Home AIG Risk Finance AIG Environment 21st Century 國內(nèi)一般險(xiǎn) United Guaranty Corp. ALICO American International Assurance Co. Ltd. AIA (Bemuda) AIA Life Insurance Co. AIG國內(nèi)壽險(xiǎn)公司 SunAmerica Inc. Am. Int’l Life Assurance Co. of New York Anchor National Life AIG Financial Products First Sun America Life SunAmerica National Life Insurance Co. Nan Shan Life Insurance SunAmerica Life Insurance Co. International Lease Finance Corp. SunAmerica Asset Mgmt. Corp. 國外壽險(xiǎn) 國內(nèi)壽險(xiǎn) AIG Trading AIG Global Inve