企業(yè)變革與創(chuàng)新管理(編輯修改稿)
2025-02-26 08:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突 。 ? 第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn) 。 ? 認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象 ，不一定給組織帶來不利的影響 ， 而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力 。 ? 既然沖突是不可避免的 ， 管理者就應(yīng)該接納沖突 ， 承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性 。 ? 第三種是接近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn) 。 ? 與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同 ， 互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突 。 ? 認(rèn)為融洽 、 和平 、 安寧 、 合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止 、 冷漠和遲鈍 ， ? 一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力 ， 善于自我批評(píng)和不斷革新 。 ? 沖突可能有益于組織知識(shí)問題的一部分，更重要的是管理者要能夠鑒別建設(shè)性沖突和破壞性沖突的臨界狀態(tài)。 ? 沖突太多或太少都是不恰當(dāng)。 ? 沒有一定的沖突會(huì)使組織對(duì)變化反應(yīng)遲鈍、缺乏革新觀念； ? 而沖突過多又可能造成混亂、無序、不合作和分裂。 ? ? 二 、 沖突管理方法 ? ? （ 1） 審慎地選擇要處理的沖突問題 。 ? ① 一些沖突任其存在 ， 可能會(huì)對(duì)組織有利 。 ? ② 有些沖突雖然表現(xiàn)為問題 ， 但并不值得花費(fèi)時(shí)間和精力去解決 。 ? ③ 還有些沖突則根本不在管理者的影響和控制范圍之內(nèi) ，是其力所不能及的 。 ? （ 2） 評(píng)估沖突當(dāng)事人 ? ① 有什么人卷入了沖突 ？ ? ② 沖突雙方各自的興趣所在是什么 ？ 雙方各自的價(jià)值觀 、 人格特點(diǎn)以及情感 、 資源因素如何 ？ ? ③ 他們基本的沖突處理風(fēng)格怎樣 ？ 各方最有可能采取何種行動(dòng) ， 習(xí)慣采取什么樣的沖突處理方式 ？ ? （ 3） 分析沖突原因和根源 ? 雖然產(chǎn)生沖突的原因可能多種多樣 ， 但是總體上可以分成三大類： ? 一是溝通差異 。 ? 溝通不良造成雙方的誤解 ， 從而引發(fā)沖突 。 ? 二是結(jié)構(gòu)差異 。 ? 不同主體因應(yīng)組織中的角色要求 、 決策目標(biāo) 、 績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配等不同而產(chǎn)生的立場(chǎng)和觀點(diǎn)的差異 ，往往是沖突的更重要根源 。 這些差異往往是因?yàn)榻M織中的縱向?qū)哟蝿澐趾蜋M向部門劃分而造成的 ， 并非因?yàn)榧兇獾臏贤ㄔ?。 ? 三是人格差異 。 ? 人們?cè)诟髯缘谋尘?、 教育 、 經(jīng)歷及培訓(xùn)中會(huì)形成獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值觀 ， 其結(jié)果使有些人表現(xiàn)出尖刻 、 隔離 、 不可信任 、 不易合作 ， 這些人格上的差異也會(huì)導(dǎo)致沖突 。 ? （ 4） 采取切實(shí)有效的策略解決沖突 。 ? ① 回避 、 冷處理 。 ? 即從沖突中退出 ， 聽任其發(fā)展變化 。 ? ② 強(qiáng)制 、 支配 。 ? 也就是以犧牲一方為代價(jià)而滿足另一方的需要 。 ? ③ 遷就 、 忍讓 。 ? 這是將他人的需要和利益放在高于自己位置上 ， 以 “ 他贏 、你輸 ” 來維持和諧的關(guān)系 。 ? ④ 折中 、 妥協(xié) 。 ? 即要求每一方都作出一定的讓步 ， 取得各方都有所贏 、 有所輸?shù)慕Y(jié)果 。 ? ⑤ 合作 、 協(xié)同 。 ? 這是一種雙贏的解決方式 ， 此時(shí)沖突各方都滿足了自己的利益 。 低 合作 信賴 低 高 忍讓 合作 回避 強(qiáng)制 妥協(xié) （ 5）解決沖突的策略 高 ? 2. 提升沖突的方法 ? 管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有： ? （ 1） 改變組織文化 。 ? 管理者欲激發(fā)功能正常的沖突 ， 首先需要向下屬傳遞這樣的信息 ， ? 即沖突具有合法的地位 ， 同時(shí)以實(shí)際行動(dòng)對(duì)哪些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn) 、 倡議革新觀念 、 提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)立思考的個(gè)體給予大力支持和獎(jiǎng)勵(lì) ， 以形成一種倡揚(yáng)和鼓勵(lì)沖突的價(jià)值觀念和文化氛圍 。 ? （ 2） 運(yùn)用溝通 。 ? 模棱兩可的 、 具有威脅性的信息 ， 可以促發(fā)和提高組織的沖突水平 。 ? （ 3） 引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者 。 ? 從外界招聘或從組織內(nèi)部其他部門調(diào)進(jìn)不同背景 、 態(tài)度 、 價(jià)值觀或管理風(fēng)格的人 ， 無疑會(huì)給群體和組織帶來新鮮的血液 ， 改變一潭死水 、 停滯遲鈍的狀態(tài) 。 ? （ 4） 重新構(gòu)建組織 。 ? 如調(diào)整工作群體 ， 變更縱向?qū)哟魏蜋M向部門的劃分 ， 提高工作中的相互依賴性 ， 重新分配決策和指揮的權(quán)限 ， 以及改變規(guī)章制度等等 ， ? 這些結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變更會(huì)在不同程度上使組織現(xiàn)有運(yùn)行方式發(fā)生改變 ， 從而引發(fā)組織的結(jié)構(gòu)性沖突 。 ? 第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度 ? 一、 企業(yè)所有制及其典型形態(tài) ? 從所有者的組成關(guān)系看 ， 所有制有三類： ? 一是私有制 ， ? 二是公有制 ， ? 三是介于兩者之間的混合所有制 。 ? 私有制的基本特性是排他性 ， ? 私有制通常采取兩個(gè)基本形態(tài)： ? 一個(gè)是單人所
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