【文章內(nèi)容簡介】 工； ? 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是公司理念與做事方法的模范； ? 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。 注重員工教育 ? TPS的核心是人員，注重培養(yǎng)出杰出人才與團(tuán)隊是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，而這需要創(chuàng)造穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的價值觀與信念在員工中得以普及、延續(xù)下去。 ? 對于企業(yè)來講，“產(chǎn)品制造”歸要到底并不是機器制造產(chǎn)品，而是“人在制造”產(chǎn)品；完成產(chǎn)品的加工的前提是需要有能夠制造產(chǎn)品的團(tuán)隊。 注重員工教育 ? 員工培訓(xùn)與教育在培育和形成共同的企業(yè)價值觀、增強凝聚力、提升員工技術(shù)和能力水準(zhǔn)、激勵員工工作積極性、建立學(xué)習(xí)型組織等方面具有重要的作用，很多企業(yè)重視員工教育并建立了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的組織，如豐田公司的豐田學(xué)院、富士康的 IE學(xué)院，還有的企業(yè)求助于公司以外的教育機構(gòu)、咨詢公司、員工拓展訓(xùn)練企業(yè)等，也有些企業(yè)鼓勵員工在職深造，如有些企業(yè)與知名大學(xué)合作定向培養(yǎng)在職研究生、鼓勵員工參加大學(xué)的短期培訓(xùn)班等。 作業(yè)改善中尊重人格 ? 要實施、持續(xù)推行精益生產(chǎn)，必須要尊重員工、調(diào)動員工的積極性，這就需要精準(zhǔn)生產(chǎn)推行組織認(rèn)真聽取員工的心聲、建議，在企業(yè)文化中建立起“尊重人格”的文化。 ? 合理化建議制度能夠讓員工感受到他們受到企業(yè)、上級的認(rèn)可，對企業(yè)產(chǎn)生忠誠心及歸屬感。 合理化建議 ? 合理化建議制度又稱為獎勵建議制度、改善提案制度、創(chuàng)造性思考制度，是一種規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通制度，旨在鼓勵廣大員工能夠直接參與企業(yè)管理，下情上達(dá)，讓員工能與企業(yè)的管理者保持經(jīng)常性的溝通。 ? 合理化建議制度存在著明顯的優(yōu)越性，它是員工參與到公司管理中的一個重要途徑，是公司運用集體智慧的一個重要手段，深受企業(yè)組織的青睞。企業(yè)內(nèi)員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行辦事手續(xù)、工作方法、工具、設(shè)備等，有改善的地方而提出建設(shè)性的改善意見或構(gòu)思，公司選擇優(yōu)良且有效的提案加以實施，給予提案者適當(dāng)?shù)莫剟?，并在系統(tǒng)內(nèi)適時推廣。 實施合理化建議制度應(yīng)注意的問題 ? 賦予作業(yè)人員有價值的工作 ? 把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來 ? 作業(yè)人員和監(jiān)督人員要建立起信賴關(guān)系 培養(yǎng)員工成為“多能工” ? 在不斷改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可以精簡許多，而精簡的空間可以靈活地運用起來；同時人員也如生產(chǎn)空間一樣，通過鼓勵員工成為“多能工”，就可以將固定在某些工序上的員工轉(zhuǎn)變成“活人、活空間”。即為了適應(yīng)需求的變化，使作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人數(shù)具有靈活性，需要實施“少人化”的管理，在生產(chǎn)需求產(chǎn)生變化的時候變更作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)。 少人化管理思想 ? 工廠在人員配置上一般采用定員制，即對于某組設(shè)備，即使生產(chǎn)量減少了，也仍然需要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設(shè)備進(jìn)行正常生產(chǎn)。但是在多品種、少批量短交貨期的買方市場中，生產(chǎn)量的變化是很頻繁的，因此，無論是生產(chǎn)量的增加或者減少，根據(jù)生產(chǎn)量的變化而合理地調(diào)配人力都是十分重要的。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當(dāng)生產(chǎn)量減少時可以減少人員，當(dāng)生產(chǎn)量增加時增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率前提下，根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量對作業(yè)人員作彈性調(diào)整，使作業(yè)人員滿負(fù)荷工作，以節(jié)省人員，稱為少人化。 少人化的目標(biāo) 少人化管理的特點： ? ①降低成本； ? ②提高勞動生產(chǎn)率 ? ①根據(jù)生產(chǎn)數(shù)星的變化增減人員； ? ②進(jìn)一步把改善與效果相聯(lián)系，使人員處于沒有等待的作業(yè)狀態(tài)，以實現(xiàn)準(zhǔn)時化。 多能工 ? 多能工就是具有操作多種機器設(shè)備能力的作業(yè)人員。 ? 現(xiàn)在企業(yè)中對多能工多采用“技能評價四分法”來反映多能工的業(yè)務(wù)水平。 多能工培養(yǎng) ? 單元生產(chǎn)線的多能工培養(yǎng)首先要掌握目前作業(yè)人員的技能現(xiàn)狀，并針對現(xiàn)狀制定出相應(yīng)的多能工訓(xùn)練計劃表。而多能工訓(xùn)練計劃表需要有相應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)用以判斷、對比相應(yīng)的作業(yè)熟練程度，同時要考慮工作難易程度及指導(dǎo)員的時間分配。 ? 訓(xùn)練環(huán)境的準(zhǔn)備包括以下內(nèi)容：①確保訓(xùn)練時間和工數(shù)；②準(zhǔn)備小型訓(xùn)練場地；③選擇指導(dǎo)員；④制定規(guī)范的訓(xùn)練方法及訓(xùn)練效果評定方法。 多能工的使用 ? ①靈活安排生產(chǎn)作業(yè)。多能工讓生產(chǎn)作業(yè)安排更靈活，當(dāng)其他員工缺席時，讓擁有崗位技能的多能工來頂替；當(dāng)企業(yè)訂單加大，某些工序人手不足時，可以讓多能工來緩解人手不中的局面，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 ? ②儲備綜合型管理人才。多能工掌握的技能多、可以勝任的崗位多、熟悉生產(chǎn)情況，將其作為儲備人才來培養(yǎng)，有利于加強企業(yè)的基層管理力量，降低企業(yè)對管理人員外部招聘的風(fēng)險。 ? ③實施單件流生產(chǎn)。多能工使精益生產(chǎn)的單件流生產(chǎn)得以實現(xiàn)，在單元生產(chǎn)中多能工跟物料一起移動，進(jìn)行全流程作業(yè)。多能工的培訓(xùn)不僅實現(xiàn)作業(yè)人員的多能化、提高生產(chǎn)柔性，還能增加企業(yè)生產(chǎn)管理的人性化、避免作業(yè)人員疲勞和枯燥的情緒。 尊重、幫助供應(yīng)商 ? 供應(yīng)商是企業(yè)的延伸，激勵供應(yīng)商、對供應(yīng)商提高期望，并公平地對待、教導(dǎo)供應(yīng)商，為供應(yīng)商制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助供應(yīng)商實現(xiàn)這些目標(biāo)，是對供應(yīng)商的尊重。供應(yīng)商是企業(yè)的合作伙伴，切實為供應(yīng)商著想，維護(hù)供應(yīng)商的利益，這是企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營宗旨的體現(xiàn)。 持續(xù)改善 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) ? 通過“根回”達(dá)成共識 —決策要慢、執(zhí)行要快 ? 通過學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn) —營造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 現(xiàn)地現(xiàn)物 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) ? 解決問題、改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，驗證秘得數(shù)據(jù)，即使是企業(yè)高層經(jīng)理也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解?！鞍俾劜蝗缫灰姟?、“百見不如一行”，當(dāng)我國企業(yè)家向豐田專家請教企業(yè)管理經(jīng)驗時，不同豐田專家卻給出同一個建議：“現(xiàn)地現(xiàn)物”（即親自看到實際情況，掌握第一手信息），脫離“現(xiàn)地現(xiàn)物”就不可能找到一個解決問題的方法。 通過“根回”達(dá)成共識 —決策要慢、執(zhí)行要快 ? 豐田模式中包含一個重要流程 ——根回 (根回ししておく＝做好事先準(zhǔn)備工作 )。所謂解決問題、改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，驗證秘得數(shù)據(jù)，即使是企業(yè)高層經(jīng)理也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。 ? “百聞不如一見”、“百見不如一行” ? “根回”的方式在決策階段花費時間、精力較多，但保證了決策方向的正確性，即做正確的事情，而一旦做出決定，就要迅速推進(jìn)、執(zhí)行，可概括為：決策要慢、執(zhí)行要快。 通過“根回”達(dá)成共識 —決策要慢、執(zhí)行要快 ? 通過“根回”達(dá)成共識需要做到以下幾點：（ 1）在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要輕易下結(jié)論，一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動；（ 2）新工程師學(xué)習(xí)“根回”的方式是參與新人計劃，迫使他們?nèi)ニ伎迹罱K開始發(fā)問、學(xué)習(xí)，并認(rèn)識問題所在，使新人在做事中學(xué)習(xí)。 通過學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn) —營造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 ? 在建立了穩(wěn)定的流程以后，仍要使用持續(xù)改善的工具以發(fā)掘?qū)е滦实拖碌母驹?，并采取有效的對策；制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識庫；使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免類似錯誤再發(fā)生的對策；把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后又重新發(fā)明新方法；通過不為省思與持續(xù)改進(jìn)建立學(xué)習(xí)型組織。 精 益 生 產(chǎn) 流 程 觀 察 價 值 流 分 析 準(zhǔn) 時 制 生 產(chǎn) 標(biāo) 準(zhǔn) 作 業(yè)快 速 切 換 均 衡 生 產(chǎn) 看 板 拉 動八 大 浪 費大 野 耐 一 環(huán)流 程 分 析5 S 管 理目 視 管 理自 動 化T P M精 益 物 流生 產(chǎn) 準(zhǔn) 備 流 程改 善 實 踐 問 題 解 決 提 案 改 善合 理 化 建 議定 置 管 理? 在精益生產(chǎn)實施過程中，還需要運用大野耐一圈、帕累托圖、石川圖、甘特圖、戴明環(huán)、田口方法、馬斯洛需求理論、奧巴量尺、海因里奇原則、卡諾模型等十大工具。 大野耐一圈 大野耐一圈 ? 任何具有現(xiàn)場主管職務(wù)或以上的管理者請拿出六十分鐘，從現(xiàn)場某一點開始，站在那地方觀察三十分鐘，在三十分鐘內(nèi)找出三十個需要改進(jìn)的地方，把它們記錄下來。利用接下來的三十分鐘，實施至少一項你所記錄下來需要改進(jìn)地方，剩下其他需要改善的地方，可以在以后三個星期的工作中一點一點地進(jìn)行實施，并可分配給相應(yīng)合適的人來做；或者詢問員工“為什么”直到你發(fā)現(xiàn)了對應(yīng)可行動的根原因。每三星期重復(fù)一次，堅持直到永遠(yuǎn)，在記錄過程需要一張上面畫有三十或更多行的紙，以及可以用來書寫的筆，你可能還需要用來擺放紙的記錄板。 帕累托圖 ? 1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托無意中發(fā)現(xiàn)：大部分的財富流向了少數(shù)人的手里。他進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)這一比例接近 80%20%的關(guān)系。 ? 8020法則：即 20%的原因可能導(dǎo)致 80%的結(jié)果。它說明了付出和回報是不對稱的， 20%處是一個較大的拐點，或者“省力點”、“效率點”。 帕累托圖 ? 帕累托圖又叫排列圖、主次圖，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確