【文章內容簡介】 中國進入世界石油市場較西方發(fā)達國家晚 ,中國的爭奪重點只能放在那些新興的產油國家和地區(qū) .亞洲 ,非洲 ,北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國際化戰(zhàn)略的首選之地 . 1993 年 3 月 ,中石油在泰國邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權 ,這是中國石油公司首次在海外獲得油田開采權益 .目前 ,中石油正在執(zhí)行的海外石油投資項目有 44 個 ,分布于世界 4 個大洲 18 個國家 , 形成了以蘇丹為中心的北非 ,以哈薩克斯坦為中心的中亞和以委內瑞拉為 中心的南美三大地區(qū)市場 . 目前 ,海外油田的原油產量達到 3500萬噸 ,其中 ,2020 萬噸來自蘇丹 ,700 萬噸來自哈薩克斯坦 ,250 萬噸來自印度尼西亞 . 尤其是以蘇丹的合作相當成功 .蘇丹雖然有豐富石油資源 ,但缺乏資金和技術 .1995 年蘇丹總統(tǒng)訪華 ,希望中8 國參與蘇丹石油勘探開發(fā) ,幫助蘇丹建立石油工業(yè) ,1996 年從開采第一口井開始 ,幾乎主導了蘇丹的石油開采業(yè) .2020 年初 ,蘇丹政府擔心中石油獨家經營形成壟斷地位 ,允許其他國家能源公司進入 ,加上中石化也打入蘇丹市場 ,通過低價格還引發(fā)了 本是同根生 ,相煎何太急 的尷尬 局面 ,結果競標讓漁翁得利 ,馬來西亞礦業(yè)公司成為某一項目的最大贏家 . (三 )主要啟示 這兩家公司國際化對我們有什么啟示呢 首先 ,我們看三星的啟示 : 三星國際化是一個漸進的學習過程 .從零星出口到海外銷售公司到海外投資設廠 ,三星國際化程度一步步加深 ,三星國際化經驗也隨之提高 .中國企業(yè)對外直接投資除了要有寬廣的世界眼光 ,面臨的首要問題就是缺乏國際經驗 ,大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國家有針對性地開展經營活動的能力和抗風險能力 .對于這些企業(yè) ,三星公司歷程值得參考 .尤其值得學習的是三星敢于超越 ,勇于變革的精神 ,較快地從低價擴 張模式轉變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力 .我們可以把舊三星和新三星做一些比較 : 三星變革的一些主要方面比較 舊三星新三星 制造為基礎的競爭力研發(fā)為基礎的競爭力 定位為模仿 (跟隨者 ) 定位為創(chuàng)新 (領導者 ) 很少研究細分市場更多地研究消費者和市場細分 賣出產品獲得回報的理念創(chuàng)造價值獲得回報的理念 中低檔次 ,無品牌高端產品和服務 ,品牌建設 在管理和技術創(chuàng)新方面 ,三星博采索尼 ,惠普和 IBM 等眾家之長 ,用了不到 10 年的時間就實現(xiàn)了追趕甚至超越 .中國企業(yè)應該從這一點獲得信息 ,看到自己的前途 .三星的追趕和超越歷程告訴我們 ,要想真正超越 ,必須首先超越自己的觀念 .我們必須打破路徑依賴 ,轉換視角 ,果決地進行組織和戰(zhàn)略揚棄 ,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺上從幕后走到臺前 ,從配角變成主角 ,從一般演員變成明星 . 中石油集團是中國企業(yè)國際化中比較早也是比較成功地例子 .從 1985年開始對外經濟合作到在非洲 ,南非和中亞建立三大海外基地 ,中石油集團在此過程中不僅發(fā)揮了自身相對于西方跨國公司的比較技術優(yōu)勢和勞動優(yōu)勢 ,而且利用了集團整體優(yōu)勢 ,帶動了工程勞務和鋼鐵等相關出口 , 引進和采用了世界領先技術 ,提高了管理技能 ,樹立了企業(yè)的良好形象 .中石油集團在其國 際化過程中與中石化的 撞車 事件也值得我們思考 .理論上講 ,兩個中國公司在海外競爭不過是本土競爭的空間拓展 .這不必要大驚小怪 .但是 ,中國企業(yè)應該在心理上做好準備 ,要以更加成熟的心態(tài)來面對國際化競爭 . 下面介紹第三節(jié)內容 : 三 ,戰(zhàn)略執(zhí)行 (一 )相關理論知識 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié) .許多企業(yè)通過戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 ,為企業(yè)培養(yǎng)了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ,贏得了更多的客戶資源 ,使股東贏得了更大的利潤空間 .但也有不少企業(yè)雖然也制定了戰(zhàn)略 ,確定了發(fā)展方向 ,但最終還是以失敗告終 ,其中重要的原因之一是在戰(zhàn)略實施的過程中 ,忽略 了執(zhí)行力的作用 .戰(zhàn)略再美好 ,如果得不到有力的執(zhí)行 ,同樣無法達到預期目標 . 當前在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在兩大誤區(qū) :一是認為執(zhí)行是下面的事 ,與上層無關 .恰恰相反 ,執(zhí)行首先取決于上層的決心和毅力 。二是人們通常都是從戰(zhàn)術的角度來考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的問題 ,這本身是一個錯誤 .戰(zhàn)術是執(zhí)行的核心 ,但執(zhí)行并不等于戰(zhàn)術 .執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎 ,同時也是戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的決定因素 .如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力 ,任何戰(zhàn)略制定都毫無意義 . 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程 .它包括對方法 ,目標的嚴密討論 ,質疑 ,堅持不懈的跟進 ,對組織能力的評估 ,對戰(zhàn)略 ,運營及相關實施9 人員的 結合 ,對這些人員及其所在部門的協(xié)調 ,以及對獎勵與產出的結合等 .它還包括隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設 ,提高公司執(zhí)行能力 ,以適應戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制 . 前兩年社會上流行一本《執(zhí)行》的書 ,作者拉里 .博西迪和拉姆 .查蘭在他們的著作中特別指 出 :執(zhí)行的核心在于三個核心流程 :人員流程 ,戰(zhàn)略流程和運營流程 .目前存在的問題是 :大多 數(shù)公司沒有將這些流程精密地結合起來 .人們只是在走走形式 ,盡快完成這些流程 ,然后回去繼續(xù)從事自己原來的工作 .戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否 ,有幾個非常關鍵的因素 :第一 ,目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素 .沒有目標 ,戰(zhàn)略 將無法執(zhí)行 ,更無法堅定執(zhí)行 .第二 ,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素 .大量的實踐案例證明 , 有很多企業(yè)都有很好的思路 ,周密的規(guī)劃 ,優(yōu)秀的思維方式 ,甚至有一套非常全面的設計 ,但是唯一欠缺就是這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮在空中 ,無法踏踏實實地進行落實 ,因而導致了戰(zhàn)略的失敗 .這里很重要的一個致敗原因就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅持落實的毅力 .第三 ,跟進是必不可少的 .一般來說 ,許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后 ,緊接著會根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實施策略 ,如廣告策略 ,促銷策略 ,公共關系策略等 ,而且還要在時間上 ,空間上進行分解 .有許多公 司在制定了具體的策略之后 ,不去抓相關部門具體的實施 ,掉以輕心的等待收獲成果 .其實這種等待是錯誤的 ,因為再完善的策略如果沒有相應的跟進也會落空 . 對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說 ,最重要的管理工作包括制定年度目標 ,制定政策 ,配置資源 ,調整現(xiàn)行組織結構 ,企業(yè)改組和流程再造 ,調整獎勵和激勵計劃 ,減少變革阻力 ,使管理者適應新的戰(zhàn)略 ,培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ,調整生產作業(yè)流程 ,發(fā)展有效的人力資源功能等 .當所執(zhí)行的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時 ,企業(yè)管理必將發(fā)生更大的變化 . 總之 ,只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到落實 ,戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關系到 企業(yè)的生死存亡 .下面我們將看兩個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的案例 . (二 ),案例 案例 5:實達公司電腦集團公司的變革 福建實達電腦集團股份有限公司 (以下簡稱實達 )于 1988 年創(chuàng)業(yè) .從 1988 年到 1992年 ,實達實現(xiàn)了高速成長 ,取得了突出的業(yè)績 .這一階段 ,實達基本上采取了線性的 ,穩(wěn)步的發(fā)展方式 ,堅持以 IT 業(yè)務為主 ,并逐步向相關業(yè)務領域滲透 . 1996 年 8 月 8 日實達電腦 A 股在上海發(fā)行上市 ,融資 2 億元 ,標志著公司進入了一個新的高速發(fā)展歷史階段 .于是企業(yè)選擇了擴張戰(zhàn)略 .1996年至 1998年 ,實達進行了各類投資 ,包括 VCD/DVD,PC,軟件 ,硬件 ,系統(tǒng)集成 ,自動輪椅 ,家電開關 ,電子商務 ,房地產 ,出口業(yè)務等 .實達旗下大大小小的控股或參股公司達 30多家 .這時 ,實達完全拋棄了原有穩(wěn)健風格 ,采取了多個領域全面出擊的策略 . 實達雖然推行了激進擴張的發(fā)展戰(zhàn)略 ,但當時的實達無論在視野 ,管理和客觀協(xié)調能力上遠遠不能支撐這樣龐大的產業(yè)構架 .接下來的失誤令它們防不勝防 .實達上市以來投資的眾多項目中 , 成功的只有 PC 及合資生產打印機等寥寥可數(shù)的幾個項目 ,VCD虧損近 1億元 ,數(shù)字電器公司以清盤告終 ,旗下西方公司因參與走私 ,被處高額罰金并帶來大量呆壞賬 ,虧損 .擬將香港作為資本運作中心 ,結果無功而返 ,虧損 5000萬元 ,大量虧損使公司陷入危機 .1998年 8月 ,公司請 西方著名的麥肯西咨詢公司為其制定變革方案 ,提出了兩種改制方案 :一種是 一步到位 ,即在集團內部進行全局性的大調整 ,這要求企業(yè)要有較強的承受能力 。另一種是漸進式過渡方案 ,即 局部試驗 ,成功一個推進一個 .廣大職工同意第二種方案 ,但公司領導主張 一步到位 . 實達的變革分兩步進行 。第一步請麥肯西公司做了一個關于公司核心競爭力優(yōu)劣的評估 ,得出了富有建設性和令人觸動的結論 ,公司領導十分認可 。第 二方案實施組織體系調整 ,將原來的權力分層 ,以職能分部的金字塔式的組織結構改為按業(yè)務流程劃分的水平式結構 ,形成以市場客戶為導向的企業(yè)運作模式 .改革的設計應該算是比較理想的 ,但是在執(zhí)行過程中遇到了重重阻力 :主要表現(xiàn)為三個不適應 :一是企業(yè)文化不適應 .即機構到位 ,思想觀念沒有到位 ,尤其是從權力為中心轉到以程序為中心 ,好多人不接受 。二是職位不適應 .改革忽視了既得利益者對改革的顧忌 ,許多中層干部把自己過去認為的 勢力范圍 變?yōu)?職責范圍 不適應 。三是執(zhí)行缺乏強權主導 ,總裁缺乏強勢10 風格 .天使不說話 ,烏鴉不閉嘴 ,導致各 行其道 ,群龍無首 ,最終宣告失敗 ,重新回到原來的母子公司體制 .由此看出 ,制定戰(zhàn)略難 ,執(zhí)行起來更難 . 接下來的一個案例是中國五礦集團的戰(zhàn)略執(zhí)行 案例 6:中國五礦集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行 1. 公司背景 中國五礦集團公司 (以下簡稱五礦 )成立于 1950年 ,是以金屬 ,礦產品的貿易和開發(fā)利用為主業(yè) , 兼具金融 ,房地產 ,貨運 ,招標 ,承包工程和投資業(yè)務 ,實行跨國經營的大型企業(yè)集團 .1999 年 ,五 礦被列入由中央管理的 44 家國有重要骨干企業(yè) .2020年 ,五礦總經營額為 150 億美元 ,金屬期貨交易額 2858億元人民幣 . 五礦的發(fā) 展歷程并非一帆風順 .改革開放以后 ,隨著其在礦產貿易權上的壟斷地位被逐漸打破 , 五礦的國內經營出現(xiàn)了一定程度的投資失誤 ,壞賬增多 ,業(yè)務紛爭等問題 ,海外經營也遇到了一定的困難 .這種狀況在 20 世紀末大到了極致 ,迫使五礦不得不進行一次完全徹底的戰(zhàn)略變革 .1999 年 ,五礦聘請了世界著名的咨詢公司羅蘭貝格為其出謀劃策 ,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 .在雙方的共同努力之下 ,集團的發(fā)展戰(zhàn)略最終被濃縮成三句話 :以貿易為基礎 ,集約多元 ,充分發(fā)展營銷網絡 。以客戶為中心 ,技術創(chuàng)新 ,積極提供增值服務 。使五礦成為提供全球化優(yōu)質服務的企業(yè)集團 .在 業(yè)務的選擇和劃分上 ,最終確定為 :以貿易為基礎 ,將集團業(yè)務明確劃分為六大業(yè)務板塊和兩個業(yè)務單元 .戰(zhàn)略確定之后 ,關鍵是如何執(zhí)行的問題 .為此 ,五礦主要采取了三大措施 : (1)組織結構調整 。 按照 6 個業(yè)務板塊和 2 個獨立單元重新劃分板塊利益 ,靈活處理業(yè)務交叉 ,發(fā)揮板塊和業(yè)務單元間的協(xié)同作用 ,解決利益沖突 。 (2)業(yè)績考核調查 過去主要考核資金回報 ,注重短期行為 ,不注重公司成長 .從 2020 年起改為平衡記分卡考核制度 , 全面考核三項指標 :①財務類指標 。②運營類指標 。③組織類指標 ,把長短效應有機結合起來 . (3)制定配套措施 主要四大措施 :首先 ,是營銷網絡建設 。其次 ,是企業(yè)文化的轉變 。第三 ,是 一把手 的推動 .時任 總裁的苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者 ,也是變革的推動者 ,一步一個腳印 ,得到員工的普遍贊許 。 第四 ,是阻力的化解 ,主要是舉行多個層面 ,多種形式的溝通會議 ,曉之以理 ,釋疑解難 ,并通過建主營銷網絡成功的典型事例取得共識 . (三 )主要啟示 第一 ,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉變的過程是不可分割的 ,只有這樣才能保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎 ,而不至于成為一句空話 .五礦總裁苗耕書曾經在戰(zhàn)略變革結束后總結中指出 五礦集團戰(zhàn)略制定的過程 ,實際上也是一個公司上下轉變觀念 ,對戰(zhàn)略變革達成一致認識的過程 .如果沒有經過這個統(tǒng)一認識的階段 ,即使戰(zhàn)略被制定出來 ,以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難 .實達的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成 ,執(zhí)行過程中缺少充分的溝通 ,導致相當一部分內部員工對戰(zhàn)略實施后的前景持有懷疑態(tài)度第二 ,為了有效推動總體戰(zhàn)略的實施 ,必須做好充分的組織工作 .例如 ,在業(yè)務重組的同時 ,為推動總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施 ,五礦做了兩方面的工作 :首先 ,集團成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會來集體指導和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施過程 。其次 ,集團各板塊和業(yè)務單元都 根據(jù)集團戰(zhàn)略制定了相應的分戰(zhàn)略 .而實達則明顯缺乏這方面配套的措施 . 第三 ,有效地排除和化解變革阻力 ,是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關鍵 .戰(zhàn)略實施是一個觸及整個企業(yè)方方面面的過程 ,因此必然會遇到阻力 ,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力 ,戰(zhàn)略變革的目標就不能有效地實現(xiàn) .五礦很早就認識到了這一點 ,未雨綢繆 ,最終成功的化11 解了各阻力 . 在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過程中 ,五礦內部舉行了多個層面 ,多種形式的內部溝通會議 .會上員工暢所欲言 ,領導釋疑解惑 .通過不斷的溝通 ,五礦上下對于戰(zhàn)略的認同達到了相當高的程度 .而實達卻忽視了既得利 益者對變革的抵觸和阻力 ,在既得利益者對戰(zhàn)略調整認同度很低的情況下實施組織結構的調整 ,各子公司之間 ,子公司與集團之間相互猜忌 ,甚至相互拆臺 ,變革失敗是必然的結果 .第四 ,應該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來 .五礦