【文章內(nèi)容簡介】 家族成員在維護企業(yè)利益行動上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會將企業(yè)在經(jīng)營過程中的不法行為公之于眾，更不大可能向政府相關部門或司法機關主動坦承企業(yè)過錯而自愿承擔相應的責任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因為從某種程度上來說，這樣做是不符合人性的特點的，進而更不必擔心“ 堡壘最容易從內(nèi)部攻破 ” ?？梢赃@樣認為：在法治不健全和以人治為主的社會環(huán)境中，家族企業(yè)具有承擔違法責任的風險相對較低的天然優(yōu)勢。 隨著民營企業(yè)規(guī)模的不 斷擴大，企業(yè)需要復雜的經(jīng)營管理和組織結構，家族式管理的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。 4. 家族企業(yè)治理結構與現(xiàn)代市場經(jīng)濟運行具有矛盾。家族企業(yè)治理結構不是建立在商業(yè)原則的基礎之上，其組織行為不是依據(jù)市場規(guī)則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不全部是利益關系，而在很大程度上取決于成員之間的情感和信任關系。在這種治理結構下，就容易形成家族業(yè)主實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業(yè)管理方式是制約家族企業(yè)做大做強的瓶頸。 傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但 9 在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴大發(fā)展時，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機制，不利于企業(yè)做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會使企業(yè)垮掉。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一基礎之上的，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權 結構，其發(fā)展動力將會衰竭。因為經(jīng)濟活動量的不斷增長，市場份額的快速擴張，是企業(yè)壯大的必由之路。如果這時僅憑積累和家族資金，將很難滿足企業(yè)的需求，從而制約其規(guī)模的進一步擴大。 集權式管理的弊端嚴重。 家族企業(yè)中的家長式管理主要是采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法完成企業(yè)的經(jīng)營管理。高度集中的決策機制在企業(yè)規(guī)模越來越大、個人綜合素質(zhì)不全面時，由于企業(yè)的股權過于集中在一個家族甚至一個家長手里，缺乏集體的決策機制，特別是缺乏約束經(jīng)驗者行為的有效監(jiān)督，決 策失敗的可能性增大，企業(yè)的命運維系于一身，存在極大的風險。在決定企業(yè)是否需要進行現(xiàn)代化改造之時，“家長”一人說了算，如果其思想保守，沒有意識到現(xiàn)代化改造的重要意義，則企業(yè)現(xiàn)代化必然受阻。 絕對控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮 。 家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企業(yè)不可能所有員工都來自同一家族。事實上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線員工還是來自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財富的正是一線員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一 種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業(yè)的貢獻不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業(yè)的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導致外來員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個人潛能?，F(xiàn)實中，來自于家族之外的員工在家族企業(yè)中憑工作實效是很難進入企業(yè)核心層的，即使偶然有進入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價。 10 對家族企業(yè)的這種共識，必然使外來員工進取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會很大。因為現(xiàn)實中的付出與回報的不平衡 是每一個人走向消極的最好的、符合人性的理由 . 企業(yè)缺乏科學有效的管理機制 企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。 企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強 由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的認識模糊膚淺 。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)的 “ 家長們 ” 往往也是大權獨攬，因為 “ 家長們 ” 在昔日的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)形成了難以撼動的權威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽聲中，企業(yè)主們在經(jīng)營管理中必然會表現(xiàn)出很強的家長作風和個人主義色彩，實行的是老板長期自發(fā)形成的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠；多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐 。 家庭矛盾滲入企業(yè)，考驗企業(yè)生存 企業(yè)在日常經(jīng)營活動中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，這些問題的出現(xiàn)便需要企業(yè)管理人員依照 企業(yè)特定的管理規(guī)范和程序去加以解決，在解決的過程中必然會出現(xiàn)一些矛盾。這本是企業(yè)一般經(jīng)營管理活動中十分正常的現(xiàn)象。但在家族企業(yè)中，問題卻往往不是那么 “ 正常 ” 。因為在家族企業(yè)中，家庭和家族矛盾往往因企業(yè)高層管理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業(yè)之中，使家庭矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)中矛盾并相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時就顯得極為復雜。當矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價時，企業(yè)就面臨解體的可能。因為當一個企業(yè)的核心層出現(xiàn)裂痕，企業(yè)的走向便無從確定。裂痕由于矛盾的糾纏會逐漸擴大，這時企業(yè)的效率也 11 會越來越低 。而在競爭的環(huán)境中，這必然會導致企業(yè)的經(jīng)濟效益越來越差，如此則又會促使裂痕進一步擴大。當裂痕擴至足以使企業(yè)核心層相互分離時，企業(yè)的解體也就水到渠成了。 家族式管理模式無法適應 企業(yè) 對人才的更高需求 由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴懲的人才危機和信任危機。有些民營企業(yè)家盡管口頭上說要尊重知識，尊重人才，實際上從靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗，對知識和人才缺少強烈的需求。他們認為企業(yè)是自己 獨自打下的天下，企業(yè)的 發(fā)展 、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術人員和員工共同奮斗的結果，這必然影響民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 在觀念上保留了以前封建時期統(tǒng)治者的思想，認為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進來。所以，重要位置上就都是所謂的 “ 自己人 ”占據(jù)著，形成 了家族管理企業(yè)。 其次市場經(jīng)濟的大環(huán)境尚未成熟，家族化管理對企業(yè)起了很大的作用。許多民營的老板外于領袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權威、才干和實績所形成的。因此他們傳統(tǒng)理念、作風、能力、經(jīng)驗、知識等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強凝聚力。 溫州民企的初期發(fā)展，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業(yè)主要決策者的文化素質(zhì)要求不高，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業(yè)務素質(zhì)。如果企業(yè)主要決 策者不主動適應市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現(xiàn)失誤，或者被社會淘汰。據(jù)有關資料顯示：中國民營 12 企業(yè)目前的平均壽命只有 年。 這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營企業(yè)的家族式管理，使民營企業(yè)中大多數(shù)人是業(yè)主的家族或其他合資者的家族，企業(yè)里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙