【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 家族成員在維護(hù)企業(yè)利益行動(dòng)上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會(huì)將企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的不法行為公之于眾，更不大可能向政府相關(guān)部門(mén)或司法機(jī)關(guān)主動(dòng)坦承企業(yè)過(guò)錯(cuò)而自愿承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因?yàn)閺哪撤N程度上來(lái)說(shuō)，這樣做是不符合人性的特點(diǎn)的，進(jìn)而更不必?fù)?dān)心“ 堡壘最容易從內(nèi)部攻破 ” ?？梢赃@樣認(rèn)為：在法治不健全和以人治為主的社會(huì)環(huán)境中，家族企業(yè)具有承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的天然優(yōu)勢(shì)。 隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不 斷擴(kuò)大，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理的固有特性，使其在大規(guī)模私營(yíng)企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。 4. 家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行具有矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)之上，其組織行為不是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不全部是利益關(guān)系，而在很大程度上取決于成員之間的情感和信任關(guān)系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成家族業(yè)主實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業(yè)管理方式是制約家族企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。 傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實(shí)用的管理模式。但 9 在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，家長(zhǎng)制管理模式越來(lái)越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的智慧和能力是有限的。獨(dú)斷的個(gè)人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問(wèn)題的決策一旦付諸實(shí)施，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)顯然是不利的，弄不好會(huì)使企業(yè)垮掉。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對(duì)控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來(lái)資本，開(kāi)放股權(quán) 結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動(dòng)力將會(huì)衰竭。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張，是企業(yè)壯大的必由之路。如果這時(shí)僅憑積累和家族資金，將很難滿(mǎn)足企業(yè)的需求，從而制約其規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。 集權(quán)式管理的弊端嚴(yán)重。 家族企業(yè)中的家長(zhǎng)式管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。高度集中的決策機(jī)制在企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，由于企業(yè)的股權(quán)過(guò)于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(zhǎng)手里，缺乏集體的決策機(jī)制，特別是缺乏約束經(jīng)驗(yàn)者行為的有效監(jiān)督，決 策失敗的可能性增大，企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。在決定企業(yè)是否需要進(jìn)行現(xiàn)代化改造之時(shí)，“家長(zhǎng)”一人說(shuō)了算，如果其思想保守，沒(méi)有意識(shí)到現(xiàn)代化改造的重要意義，則企業(yè)現(xiàn)代化必然受阻。 絕對(duì)控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮 。 家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理層基本上來(lái)自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企業(yè)不可能所有員工都來(lái)自同一家族。事實(shí)上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線(xiàn)員工還是來(lái)自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的正是一線(xiàn)員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來(lái)自于家族的員工往往有一 種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識(shí)和信任。而這種賞識(shí)和信任來(lái)自企業(yè)的決策層，外來(lái)員工無(wú)法評(píng)說(shuō)。這種不公平待遇必然導(dǎo)致外來(lái)員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個(gè)人潛能?，F(xiàn)實(shí)中，來(lái)自于家族之外的員工在家族企業(yè)中憑工作實(shí)效是很難進(jìn)入企業(yè)核心層的，即使偶然有進(jìn)入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價(jià)。 10 對(duì)家族企業(yè)的這種共識(shí)，必然使外來(lái)員工進(jìn)取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會(huì)很大。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的付出與回報(bào)的不平衡 是每一個(gè)人走向消極的最好的、符合人性的理由 . 企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制 企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀(guān)事實(shí)來(lái)管理人，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀(guān)的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問(wèn)題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。 企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強(qiáng) 由于歷史原因及條件所限，改革開(kāi)放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒(méi)有受過(guò)良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)模糊膚淺 。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)的 “ 家長(zhǎng)們 ” 往往也是大權(quán)獨(dú)攬，因?yàn)?“ 家長(zhǎng)們 ” 在昔日的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中已經(jīng)形成了難以撼動(dòng)的權(quán)威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對(duì)以往管理方式的依賴(lài)，在眾多追隨者的贊譽(yù)聲中，企業(yè)主們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中必然會(huì)表現(xiàn)出很強(qiáng)的家長(zhǎng)作風(fēng)和個(gè)人主義色彩，實(shí)行的是老板長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)；多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強(qiáng)有力的文化支撐 。 家庭矛盾滲入企業(yè)，考驗(yàn)企業(yè)生存 企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題的出現(xiàn)便需要企業(yè)管理人員依照 企業(yè)特定的管理規(guī)范和程序去加以解決，在解決的過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)一些矛盾。這本是企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中十分正常的現(xiàn)象。但在家族企業(yè)中，問(wèn)題卻往往不是那么 “ 正常 ” 。因?yàn)樵诩易迤髽I(yè)中，家庭和家族矛盾往往因企業(yè)高層管理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業(yè)之中，使家庭矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)中矛盾并相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時(shí)就顯得極為復(fù)雜。當(dāng)矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價(jià)時(shí)，企業(yè)就面臨解體的可能。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)的核心層出現(xiàn)裂痕，企業(yè)的走向便無(wú)從確定。裂痕由于矛盾的糾纏會(huì)逐漸擴(kuò)大，這時(shí)企業(yè)的效率也 11 會(huì)越來(lái)越低 。而在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越來(lái)越差，如此則又會(huì)促使裂痕進(jìn)一步擴(kuò)大。當(dāng)裂痕擴(kuò)至足以使企業(yè)核心層相互分離時(shí)，企業(yè)的解體也就水到渠成了。 家族式管理模式無(wú)法適應(yīng) 企業(yè) 對(duì)人才的更高需求 由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的要求也越來(lái)越高。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)。有些民營(yíng)企業(yè)家盡管口頭上說(shuō)要尊重知識(shí)，尊重人才，實(shí)際上從靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗(yàn)，對(duì)知識(shí)和人才缺少?gòu)?qiáng)烈的需求。他們認(rèn)為企業(yè)是自己 獨(dú)自打下的天下，企業(yè)的 發(fā)展 、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術(shù)人員和員工共同奮斗的結(jié)果，這必然影響民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 在觀(guān)念上保留了以前封建時(shí)期統(tǒng)治者的思想，認(rèn)為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進(jìn)來(lái)。所以，重要位置上就都是所謂的 “ 自己人 ”占據(jù)著，形成 了家族管理企業(yè)。 其次市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境尚未成熟，家族化管理對(duì)企業(yè)起了很大的作用。許多民營(yíng)的老板外于領(lǐng)袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實(shí)績(jī)所形成的。因此他們傳統(tǒng)理念、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強(qiáng)凝聚力。 溫州民企的初期發(fā)展，主要靠手工或簡(jiǎn)單機(jī)械操作，客觀(guān)上對(duì)企業(yè)主要決策者的文化素質(zhì)要求不高，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業(yè)務(wù)素質(zhì)。如果企業(yè)主要決 策者不主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現(xiàn)失誤，或者被社會(huì)淘汰。據(jù)有關(guān)資料顯示：中國(guó)民營(yíng) 12 企業(yè)目前的平均壽命只有 年。 這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營(yíng)企業(yè)的家族式管理，使民營(yíng)企業(yè)中大多數(shù)人是業(yè)主的家族或其他合資者的家族，企業(yè)里的各種章程對(duì)一般職工是可行的，但對(duì)于他們來(lái)說(shuō)只不過(guò)是些一紙