【文章內(nèi)容簡介】 、分類原則 例績效考評培訓q 某公司職類、職層劃分表 例職類職層比例管理類 專業(yè)類 事務類 營銷類 技術(shù)類 工人類% % % %核心層 %董事長、副董事長、總裁、副總裁、各產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理資深職員 資深職員中堅層 %集團公司總部各職能部長、副部長、各成員企業(yè)總經(jīng)理各區(qū)域辦事處主任、產(chǎn)業(yè)集團各部門經(jīng)理等高級職員 高級職員 高級職員骨干層 % 執(zhí)行層管理者 一級職員二級職員 二級職員 一級職員二級職員 一級職員二級職員基礎層 % 三級職員 三級職員四級職員 三級職員四級職員 三級職員一級技工二級技工三級技工績效考評培訓q 建立什么樣的考評指標體系考評緯度與被考評人中高層管理人員 工勤人員 部門一般人員主要包括中層管理人員 ,如各部門部長、副部長、主任、副主任等職位如 :廚師、保潔、門衛(wèi)等職位其他業(yè)績指標 營運類 KPI 指標多 指標少 指標少控制類 KPI 指標多 指標少 指標少工作目標(GS)指標少 指標多 指標多能力指標 年度考評 年度考評 年度考評態(tài)度指標 不考評 季度考評 季度考評很多企業(yè)將部門主管年度業(yè)績得分等同于該部門年度業(yè)績得分考評關(guān)系 直接上級、同級、下級 (某些 )考評 直接上級考評 上級、同級考評 例季度或月度考核注 :不同類型人員 ,在考評指標偏重點 \權(quán)重 \考評人 \考評周期等方面都會有所不同不同類型人員相互不同績效考評培訓指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重目標值 完成值營運類自備車管理 5 東北公司產(chǎn)權(quán)自備車、租賃經(jīng)營自備車資產(chǎn)控制率達 100%；設備完好率 100%，車輛運行、檢修信息傳遞準確無誤QHSE體系建設 10 按計劃按要求建立 QHSE管理體系10 QHSE管理體系運行有效率達 90%以上質(zhì)量 、 計量 收購、轉(zhuǎn)運油品質(zhì)量符合國際標準。自備車管理 5 。法律事務合同管理 5 。固定資產(chǎn)投資和修理項目管理 5 。/ / / /控制類安全環(huán)保 重大事故 =0； 20萬元經(jīng)濟損失責任事故 =0 五項安全事故每發(fā)生一項，扣業(yè)績分值 20分。加強思想政治工作 \黨風廉政建設和班子建設 ,保持員工隊伍穩(wěn)定。q 中石油大連銷售分公司 2023年業(yè)績合同部分指標評分標準？目標值和評分標準是什么關(guān)系例是工作目標還是 KPI績效考評培訓q 考評指標 /考評標準示例NO ① 評價項目 ② 詳細管理目標③權(quán)重④ 評價尺度5 4 3 2 1Ⅰ制度化管理人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前設定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前Ⅱ 員工滿意度 員工滿意度調(diào)查 5次 4次 3次 2次 1次興趣小組 6個 4個 3個 2個 1個成果主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前員工工作環(huán)境改善10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2%Ⅲ 人才培育及確保GB、 BB培育支援10 GB： 10人， BB： 2人GB： 9人， BB： 1人GB： 8人，BB： 0人GB： 7人，BB： 0人GB： 6人，BB： 0人人員確保 10 協(xié)助培育ERP專家 6人，培育人力資源專家 1人協(xié)助培育ERP專家 5人，培育人力資源專家 1人協(xié)助培育ERP專家 4人，培育人力資源專家 1人協(xié)助培育ERP專家 3人，培育人力資源專家 0人協(xié)助培育ERP專家 2人，培育人力資源專家 0人Ⅳ 費用管理 人工費 10 194 216 237 259 280其他管理費用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2%Ⅴ 外語培訓 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上Ⅵ 課程開發(fā) 10 3個 2個 1個 0個例是工作目標？工作目標完成的評判標準可以是時間、數(shù)量、次數(shù)或者是描述性的優(yōu)良差是 KPI績效考評培訓q 業(yè)績目標設定及簽定業(yè)績合同程序 ◇ 目標樹立原則 : 通過公司目標 部門目標 – 科室目標 個人目標的連接，設立及合議有連貫性的目標。 ※ 公司目標 =Σ 部門目標 =Σ 科室目標 =Σ 個人別目標目標樹立及合議評價及反饋 中間檢查整體評價程序 設定目標程序(年初或季初 )(月度 )(年末或季末 )公司目標科室目標個人目標 ◇ 科室目標、評價標準設立及 合議 (部門主管 ? 科長 ) ◇ 目標及評價標準設立及 合議 (科長 ? 副科長、職員 ) ◇ 公司計劃及業(yè)績指標確定部門目標 ◇ 部門目標、評價標準設立 及合議 (經(jīng)理 ? 副經(jīng)理、經(jīng) 理、副經(jīng)理 ? 部門主管 )　　協(xié)商簽定業(yè)績合同設定權(quán)重設定標準設定考核指標制定業(yè)績合同樣板業(yè)績合同制定程序績效考評培訓q 目標分解到部門的步驟第三步：將業(yè)績指標分配給有關(guān)主管將業(yè)績指標落實到人經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理部門主管第四步：確立業(yè)績指標的目標值和評分標準確定定量指標標的，即多少是 5分；確定定性指標的評分標準并編制考核量表第二步：確定影響大的業(yè)績指標和各部門主管共同篩選影響大的業(yè)績指標?效益敏感性高?變化潛力大?職位職責重點?符合 SMART原則……中高層管理人員共同開發(fā)業(yè)績指標樹指標 1第一步：開發(fā)業(yè)績指標價值樹指標 2指標 3。以公司業(yè)績合同指標為依據(jù)，將各業(yè)績指標逐步展開、細化，盡量量化、具體到各部門主管績效考評培訓q 目標分解到崗位的步驟（某知名公司為例）部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案 。① 評價項目 :根據(jù)通過目標合議賦予個人的責任與權(quán)限 針對個人要達成的成果設定評價項目。 盡可能優(yōu)先設定解決問題性質(zhì)的 KPI指標。 評價項目一般不宜超過 5項。② 詳細管理目標 : 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行 管理的部分設定為詳細管理目標。 把日常性業(yè)務設定為評價目標時，其詳細管理目標應該是業(yè)務改善事項。③ 權(quán)重 : 對于設定的詳細管理目標，根據(jù)業(yè)務性質(zhì)賦予適當?shù)?「 權(quán)重 」 , 使權(quán)重之合為 100。 ④ 達成目標水準 : 盡可能量化 , 定性表述時盡可能明確地定義。 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。⑤ 評價尺度 :超額或者沒有完成所設定的目標水準時應該獲得怎樣的評價， 將其設定在評價尺度欄內(nèi)。 完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標時的情況設定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標，設定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標（效果不太明顯），設定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標（差一點），設定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標，設定為 (1)，設立目標(個人 )目標合議（個人 ?直接上級 )通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改目標及實施合議?！?目標設立后的檢查要點 ! 對比 SMART原則時，目標項目是否適當 ? 組織目標與個人目標的連貫性如何 ? 目標項目的個數(shù)是否適當 ? 目標是 Stretch goal嗎 ? 評價項目別評價尺度是否具有客觀性 ? 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能 力水準時是否適當 ?績效考評培訓q 考評標準或目標值確定是一個反復上下溝通過程? 目標? 基于總部對公司的期望訂立初始目標? 目標的相關(guān)性，合理性，可行性? 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標、標準? 制定完成目標的行動計劃? 公司經(jīng)理? 部門主管? 傳達公司對目標的期望? 確定業(yè)績目標值 ? 最終確定行動計劃? 可行性分析與目標達成分析? 小組領導? 各人? 三周? 二周? 二周? 二周? 起始點? 各個崗位對完成公司目標承擔怎樣的責任？? 我們是否可以完成期望？? 我們可以就怎樣的目標達成共識？? 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性績效考評培訓q 以計量質(zhì)量部為例，簡要說明業(yè)績合同的制定過程化驗班長人力資源部業(yè)務副經(jīng)理計量質(zhì)量部主管 分公司經(jīng)理　　 協(xié)商簽定業(yè)績合同設定考核指標 責任方制定業(yè)績合同樣板設定權(quán)重 設定標準根據(jù)總部要求制定總體年度計劃、目標、重點分解形成 KPI和 GS（ 中、長期工作重點目標）根據(jù)公司計劃制定本業(yè)務范圍工作計劃和目標根據(jù)公司計劃制定本部門工作計劃和目標根據(jù)公司業(yè)績指標和工作計劃重點合議設定本部門業(yè)績指標根據(jù)部門計劃結(jié)合本職位職責制訂工作計劃根據(jù)部門業(yè)績指標和工作重點合議設定本班組工作目標和考核標準負責制定考評方案；負責制定組織協(xié)調(diào)；提供模班板工具和操作指導；匯總結(jié)果制定業(yè)績合同樣板；填制公司業(yè)績合同；將含初定指標的業(yè)務副經(jīng)理、部門主管業(yè)績合同下發(fā)和下屬部門主管一起協(xié)商確定指標權(quán)重和考核標準；負責指導部門設定指標權(quán)重、目標值和考核標準；負責設定通用指標考評標準；負責資料匯總負責合議確定部門考核指標權(quán)重和目標值、考核標準（通用指標除外）；指導下屬確定指標權(quán)重和考評標準負責合議確定本班組考核指標權(quán)重和目標值、考核標準（通用指標除外）；制定并與化驗班長簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與所屬部門主管簽署業(yè)績合同反饋意見負責組織簽署業(yè)績合同并備檔制定并與業(yè)務副經(jīng)理、各部門主管簽署業(yè)績合同反饋意見例績效考評培訓