【文章內(nèi)容簡介】 競爭能力攜帶者的流失。⑵ 與其他企業(yè)的合作。⑶ 放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。⑷ 核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力 保護(hù)核心競爭能力的措施 ：⑴ 加強(qiáng)對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。⑵ 自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。⑶ 謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。⑷ 加強(qiáng)對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑸ 在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或 “小決策 ”不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。第四節(jié)　外部環(huán)境與內(nèi)部條件　　　　　　的綜合分析 二、 SWOT法分析過程（一）建立外部因素評價（ EFE）矩陣（二）建立內(nèi)部因素評價矩陣（三）戰(zhàn)略分析　　將上述結(jié)果在 SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力 優(yōu)勢（Strengths）1.2.劣勢Weaknesses1.2.機(jī)會 Opportunities1.2.S＋ O戰(zhàn)略選擇1.2.W＋ O戰(zhàn)略選擇1.2.威脅 Threats1.2.S＋ T戰(zhàn)略選擇1.2.W＋ T戰(zhàn)略選擇1.2.第四章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 ? 主要內(nèi)容u穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略u密集型發(fā)展戰(zhàn)略u一體戰(zhàn)略化u多元化戰(zhàn)略u購并與重組第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強(qiáng)型戰(zhàn)略? 企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法? 企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略 。? 對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類： 內(nèi)部開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。 可供選擇的發(fā)展方向? 當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品當(dāng)前市場 新市場撤退穩(wěn)定市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略? 密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。? 包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。? 又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因為它們要求加強(qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。(一 )市場滲透戰(zhàn)略? 市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。市場滲透戰(zhàn)略的實施措施? 把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。? 把競爭者的顧客吸引過來? 促使使用者更加頻繁的使用。(二 )市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場 市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴(kuò)大新市場的占有率。(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。? 市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大。(三 )產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略? 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 ? 特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。 (2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。(5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。第二節(jié) 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略? 一、穩(wěn)定戰(zhàn)略? 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。? 按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。(一 )穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型?無變化戰(zhàn)略。?維持利潤戰(zhàn)略?暫停戰(zhàn)略 ?謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略 (二 )穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性? 穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長時(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟 (3)消費(fèi)者需求偏好變動較小時 (4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè) (5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定 穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)? 當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。? 當(dāng)外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。(三 )穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點? 優(yōu)點：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險較小。? 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強(qiáng)時，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。? 穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。二、緊縮戰(zhàn)略? (一 )緊縮戰(zhàn)略的特點? 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標(biāo) (如利潤及市場占有率等 )都會有明顯的下降。對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費(fèi)用支出具有短期性。 (二 )緊縮戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略? 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略? 在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。 清算戰(zhàn)略（二）緊縮戰(zhàn)略的適用性? 當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會將整個企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。? 由于經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)? 由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機(jī)制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。（三）緊縮戰(zhàn)略的特點幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利度過難關(guān)。能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合。否則當(dāng)企業(yè)面臨一個新的機(jī)遇時，會因資源缺乏而錯失良機(jī)。實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。(四）緊縮戰(zhàn)略的困難對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。 湯普森于 1989年提出了一個詳盡的清單，對于增強(qiáng)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷能力有一定幫助。⑴ 分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。⑵ 分析產(chǎn)品或者企業(yè)當(dāng)前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機(jī)會。⑶ 識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。⑷ 尋找一個好的買主。⑸ 分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。⑹ 關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)⑺ 準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑻ 用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機(jī)會。⑼ 企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益 。退出障礙 。 第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略? 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。? 一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：? 后向一體化戰(zhàn)略；? 前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；? 水平一體化 。 一、縱向一體化戰(zhàn)略? 縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。 供應(yīng)商 企業(yè) 下游企業(yè)（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性? 后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。? 企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮： 。 當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：（ 1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（ 2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。（ 3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強(qiáng)。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢 ：（ 1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。（ 2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競爭力。（ 3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機(jī)會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。 （二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性? 前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。? ? （ 1）降低產(chǎn)品成本。? （ 2）提高產(chǎn)品的差別化能力。? （ 3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。? （ 4）提高進(jìn)入障礙。前向一體化戰(zhàn)略的適用性（ 1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（ 2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（ 3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。（ 4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（ 5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（ 6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性?？v向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進(jìn)行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略? 解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。? 在下列一些情況下，可以考 慮對價值鏈中原來由廠內(nèi)運(yùn) 作的部分從外部尋求資源：解束的適應(yīng)性? 或者成本更低。? 具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。? 買者偏好的風(fēng)險程度。? ，從而提高組織的靈活性，