【文章內(nèi)容簡介】 創(chuàng)新能力 重點培養(yǎng)人的三大能力：改革與創(chuàng)新人才培訓(xùn)工作培訓(xùn)制度化培訓(xùn)市場化培訓(xùn)效能化培訓(xùn)個性化 培訓(xùn)的最大特點是針對性、多樣性和有效性。改革與創(chuàng)新人才培訓(xùn)工作培訓(xùn)需求評估這個人／或工作需要培訓(xùn)什么確定培訓(xùn)目標目標應(yīng)是明確的和可度量的實施培訓(xùn)崗前培訓(xùn)、ＯＪＴ、ＪＩＴ評價對反應(yīng)、學(xué)習(xí)成績、行為或成果進行測試培訓(xùn)的四個基本步驟任務(wù)分析與工作績效分析是確定培訓(xùn)需求的兩個主要技術(shù) 培訓(xùn)的四個基本步驟改革與創(chuàng)新人才培訓(xùn)工作 要創(chuàng)新完善教育培訓(xùn)工作機制，建立統(tǒng)一規(guī)劃、分級實施、政策支持、經(jīng)費保障、激勵與約束相結(jié)合、適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展和人的全面發(fā)展需要的教育培訓(xùn)新機制。重點在以下 “五個結(jié)合 ” 上下功夫。 將培訓(xùn)與人才資源開發(fā)的具體任務(wù)相結(jié)合，建立分類管理的人才培訓(xùn)管理機制； 將組織培訓(xùn)計劃與個人培訓(xùn)需求相結(jié)合，建立靈活多樣樣的培訓(xùn)選擇機制； 將國家負擔(dān)培訓(xùn)經(jīng)費和單位、個人合理分擔(dān)相結(jié)合，建立 “ 三位一體 ” 的經(jīng)費保障機制； 改革與創(chuàng)新人才培訓(xùn)工作 將激勵與約束相結(jié)合，建立培訓(xùn)的動力機制； 將傳統(tǒng)培訓(xùn)經(jīng)驗與現(xiàn)代培訓(xùn)手段相結(jié)合，建立人才培訓(xùn)方法的優(yōu)化機制。 要廣泛引入現(xiàn)代培訓(xùn)手段，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，逐步實現(xiàn)能力本位培訓(xùn)。 能力本位培訓(xùn) 起源于美國，是一種注重提高能力和培訓(xùn)結(jié)果運用的培訓(xùn)方式， 80年代開始為許多國家成人教育培訓(xùn)所采用。 “ 能力本位 ” 中的 “ 能力 ” ，是對人的綜合能力的一種表述，是指人才履行職務(wù)所必需的整體性素質(zhì)準備。改革與創(chuàng)新人才培訓(xùn)工作組織期望員工做什么（績效）；組織可以接受的質(zhì)量或者績效水平是怎樣的（標準）；受訓(xùn)者在何種條件下有望達到理想的培訓(xùn)結(jié)果（條件）。有效培訓(xùn)的目標三個構(gòu)成要素改革與創(chuàng)新人才培訓(xùn)工作 在一項對于零售行業(yè)的售貨員所進行的顧客服務(wù)培訓(xùn)中，它的培訓(xùn)目標就可能會是 “ 在培訓(xùn)結(jié)束之后，員工應(yīng)當(dāng)能夠用簡短的道歉（不超過 10個字）向所有發(fā)火的顧客表達自己對他們的關(guān)注（績效），并且必須在顧客停止講話之后（標準）再開口說話，而且無論顧客有多么生氣（條件）。 ” 舉例改革與創(chuàng)新人才培訓(xùn)工作 二戰(zhàn)以來，發(fā)達國家都以法律形式，對繼續(xù)教育中的國家責(zé)任、企業(yè)義務(wù)和個人權(quán)利作出明確規(guī)定。如，美國的 《 人口發(fā)展與訓(xùn)練法案 》 （ 1962年）、 《 公務(wù)員培訓(xùn)法》 （ 1968年）、 《 政府間人員法 》 （ 1970年）；英國的 《工業(yè)訓(xùn)練法 》 （ 1964年）、 《 就業(yè)與培訓(xùn)法 》 （ 1973年）；德國的 《 職業(yè)教育法 》 、 《 繼續(xù)教育法 》 ；日本的 《 產(chǎn)業(yè)教育振興法 》 ，等等。 它山之石改革與創(chuàng)新績效管理工作 在新時期，不同職位不同崗位對從業(yè)人員度有不同的要求；萬金油的干部顯然不適應(yīng)時代發(fā)展的要求了。在社會公共事務(wù)管理迫切需要建立和完善任職、選拔、評價標準。　美聯(lián)邦政府人事總署研究中心提出了領(lǐng)導(dǎo)人五個方面27種主要能力。五個方面是：面對挑戰(zhàn)的應(yīng)變能力，人力資源開發(fā)的能力，研究分析能力，善于和市場結(jié)合的能力，溝通與交流能力等等。 由職務(wù)管理為主向職責(zé)管理為中心的管理方式轉(zhuǎn)變。主要工作為：一是加強工作分析；二是建立績效與能力素質(zhì)標準；三是實施目標責(zé)任管理；四是完善選拔考核機制；五是做好人力資源評估?！　　? 哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院勞倫斯教授認為，在人力資源評估方面，主要注重人力資源的業(yè)績評估，這是人力資源評估發(fā)展的一個方向，也是人力資源管理和開發(fā)的一個焦點或者瓶頸問題 。改革與創(chuàng)新績效管理工作績效管理過程圖示績效管理過程圖示 設(shè)定績效目標（組織目標 、 部門目標、 個人目標層層分解） 督導(dǎo)績效實施（檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)績 效目標的執(zhí)行情況） 改進績效措施（針對績效問題提出改進績效的措施） 績效評估（進行績效評估、 反饋評估結(jié)果）績效管理過程圖示改革與創(chuàng)新績效管理工作被評估者其它本人顧客下屬同事主管360度績效評估權(quán)數(shù)分配（示范）改革與創(chuàng)新績效管理工作績效考核與績效管理的關(guān)系改革與創(chuàng)新績效管理工作 績效考核是績效管理的重要一部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功展開；而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。 績效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容，而績效考核又是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 績效管理與績效考核的比較績效管理與績效考核的比較 區(qū)別點 過程的完整性 側(cè)重點　　　　　 出現(xiàn)的階段績效管理 一個完整的管理過程 績效考核 績效考核是指一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影績效考核是指一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價 伴隨著管理活 動的全過程 只出現(xiàn)在特 定的時期績效考核的內(nèi)容工作能力：是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，包括體能、知識、智能、技能等。沒有工作能力，創(chuàng)造好的業(yè)績幾乎就不可能。工作業(yè)績：是指員工的工作效率及效果，一般包括數(shù)量、質(zhì)量和效率三個方面。業(yè)績考核是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行考核。工作態(tài)度：包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等方面的內(nèi)容。好的工作能力只有在好的工作態(tài)度下才能產(chǎn)生高的績效。潛力考核：所謂潛力考核就是通過相關(guān)的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力。改革與創(chuàng)新績效管理工作業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用　　三者的主要價值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）工作業(yè)績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留 見識見識 %　人情　人情 % 技能技能 % 高層高層 47 35 18中層中層 31 42 27 基層基層 18 35 47 要素 業(yè)績 能力 態(tài)度一般權(quán)重70% 20% 10%改革與創(chuàng)新績效管理工作績效考核 周期周期v 決策類：年度考核；v 管理行政類：季度考核；v 管理專業(yè)技術(shù)類：季度考核；v 操作事務(wù)類：月度考核 。所有職位的員工除接受以上類別的考核外，每年均需接受一次年度綜合考核 。 改革與創(chuàng)新績效管理工作高管領(lǐng)導(dǎo)述職與評價　　 方式：216。 撰寫述職報告216。 登臺進行述職（一般１５～２ 0分鐘）216。 評委及聽眾提問（ 10分鐘）諾陳述 述職內(nèi)容：216。 目標承諾陳述（量化指標、完成情況）216。 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）216。 主要問題分析（失敗事例分析）216。 面臨的挑戰(zhàn)與機會（ SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）216。 績效改進要點與措施216。 能力提升要點及方法216。 要求得到的支持與幫助216。 目標調(diào)整及新目標的確定改革與創(chuàng)新績效管理工作216。 述職評價委員會進行評價216。 任期績效評價（上級領(lǐng)導(dǎo)或董事會）216。 所在單位民意調(diào)查216。 勝任力評價（第三方專業(yè)機構(gòu)）評價：改革與創(chuàng)新績效管理工作中層管理干部的考核綜合素質(zhì) A業(yè)績測評 C中層管理干部的考核? 關(guān)鍵業(yè)績指標（考核以上級主管打分為主12個月考核平均分占 40%，年終業(yè)績考核占 60%）?管理能力?個人品德（權(quán)重 70%）（權(quán)重 20%）滿意度 B（權(quán)重 10%）采用 360度測評?上級打分權(quán)重占 50%?同級打分權(quán)重占 10%?直接下級打分權(quán)重占 40%改革與創(chuàng)新績效管理工作它山之石 美國在２０世紀６０年代提出 “ 績效管理 ” ，強調(diào)業(yè)績是人才評判的重要標準，進入２１世紀又提出要創(chuàng)造一個以人力資本為基礎(chǔ)的經(jīng)濟，設(shè)計了新的績效與能力素質(zhì)標準。 德國公務(wù)員資歷條例規(guī)定： “ 公務(wù)員的錄用、任用、授職、提職、晉升，只能依據(jù)公務(wù)員的資格、勝任工作的能力和工作成績來決定 ” ， “ 工作成績就是按照工作要求對公務(wù)員的勞動成果所作的評定 ” 。 美國文官制度改革法規(guī)定： “ 工作成績良好者繼續(xù)任職，工作成績不好者必須改進，工作達不到標準者予以解職 ” 。 日本國家公務(wù)員法規(guī)定： “ 公務(wù)員的任用，依照本法和人事院