【文章內容簡介】 網點的增并 經營目標及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關獎勵制度 相關晉升制度 計劃、目標、手段 戰(zhàn)略的作用 —— 配合 配合： 這是戰(zhàn)略最為關鍵的一環(huán)。 吸存能力 對公存款 個人儲蓄 關系營銷 綠色通道 信貸準入體系 客戶經營能力培育 提高網點平均儲蓄余額 改變網點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務質量的提高 產品多樣化 快捷和方便 增強存貸關聯(lián) 網點普查 客戶價值分析 網點的增并 經營目標及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關獎勵制度 相關晉升制度 計劃、目標、手段 確定企業(yè)任務，認定企業(yè)外部機會與威脅，認定企業(yè)內 部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實施 第三階段 戰(zhàn)略評價 培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構， 調整企業(yè)經營方向，制定預算，調配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標服務，建立企業(yè)內部人力資源管理和績效考評體系等 重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過程 識別當前的 公司戰(zhàn)略 實施外部分析 實施內部分析 制定、評價、 選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建 立目標體系 配置企 業(yè)資源 ?收集有關發(fā) 展戰(zhàn)略的資料 ?與銀行高層領導會談 ,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 ?收集有關政策、行業(yè)與競爭者的資料以及商業(yè)銀行的經營管理資料 ?建立模型進行分析 ?結合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略 ?與客戶高層領導及項目小組成員研討前期工作成果 ?建立模型 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 ?與客戶高層領導及項目小組研究、分析備選方案 明確外部機會與威脅 ,了解內部優(yōu)勢和弱點 提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命 制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 度量和評 價業(yè)績 ?建立模型 ,確定資源配置方案 ?與客戶高層領導及項目小組研究、分析備選方案 確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實施的內容 ?建立模型 ,評價戰(zhàn)略實施的效果 ?與客戶高層領導及項目小組研究、分析評價方案 確定實施效果以及改進的措施 明確當前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 反 饋 o安盛綜合戰(zhàn)略管理模型 主要 活動 最終 成果 外部因素評價矩陣（ EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內部因素評價矩陣（ IFE） 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅矩陣（ SWOT矩陣） 戰(zhàn)略地位與功能評價矩陣（ SPACE矩陣） 波士頓（ BCG）矩陣 內 外部（ IE）矩陣 大戰(zhàn)略（ GSM）矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM） 第一階段 第二階段 第三階段 o戰(zhàn)略制定一：流程與工具 分析階段 匹配階段 選擇階段 初步設定 發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)及競爭者分析 ? 商業(yè)銀行的主要經濟指標 （如：市場規(guī)模、增長速度、風險金要求等） ? 競爭分析 （直接競爭者、潛在進入者等） ? 行業(yè)變革的驅動因素 ? 主要競爭企業(yè)的競爭地位 ? 競爭對手分析 （關鍵對手的戰(zhàn)略性經營方針等） ? 關鍵成功因素 ? 行業(yè)前景和總體吸引力 內部資源及競爭能力分析 ? 戰(zhàn)略業(yè)績指標 （市場份額、凈利潤率等） ? 內部資源強勢、弱勢 ? 競爭強勢評價 （聲譽 /形象、產品種類、營銷能力、財務 資源、相對成本地位、客戶服務能力） ? 關鍵競爭地位的結論 ? 商行必須解決的戰(zhàn)略問題 行業(yè)及競爭者分析 商行內部資源及競爭能力分析 ? 企業(yè)宗旨： ? 企業(yè)領域： ? 企業(yè)定位： ? 企業(yè)目標： 營口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃 o戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應在內外部分析基礎上提出 ? 競爭策略 總體低成本 差別化 最優(yōu)成本 聚焦低成本 聚焦差別化 ? 垂直一體化戰(zhàn)略 向前 向后 ? 多元化戰(zhàn)略 相關多元化 非相關多元化 ? 高速增長的行業(yè) ? 正在成熟的行業(yè) ? 停滯或衰退的行業(yè) /形勢 ? 占統(tǒng)治地位的領導者 ? 積極的挑戰(zhàn)者 ? 滿意的跟隨者 ? 適合于退出的弱小者 ? 沒有明晰的戰(zhàn)略或市 場定位 ? 外部 驅動因素 競爭動力 關鍵成功因素 關鍵競爭對手的預期行動 行業(yè)吸引力 ? 內部 戰(zhàn)略關注點和戰(zhàn)略問題 現(xiàn)有的公司業(yè)績 強勢和弱勢 機會和威脅 成本地位 競爭強勢 資選擇 ? 成長與建立 ? 加強和防衛(wèi) ? 收縮和撤退 ? 大檢查和重構 ? 放棄 /清算 戰(zhàn)略選擇的步驟 : ,確定這些因素的合力及影響 o戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配 的結果 戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段： ? 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 ? 內容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內部條件分析。 ? 使用方法： PEST分析法，波特競爭模型，市場互動關系模型，外部因素評價矩陣（ EFE矩陣）、內部因素評價矩陣（ IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM矩陣）等。 二．匹配階段 ? 將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。 ? 使用方法：威脅 — 機會 — 弱點 — 優(yōu)勢矩陣（ STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（ BCG矩陣）、內部 — 外部矩陣（ IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（ GSM矩陣）。 三、決策階段 ? 對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。 ? 使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM矩陣）。 政治環(huán)境 銀行 技術環(huán)境 經濟環(huán)境 社會文 化環(huán)境 PEST分析法 o戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例一 對于營口商行這樣的區(qū)域性國有金融服務企業(yè)，由于與地方經濟環(huán)境結合 非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國家政策、國內外宏觀經濟環(huán)境、行業(yè) 技術水平的變更均會對其經營產生很大的影響。我們將在項目執(zhí)行過程中從以 上諸方面作出判斷，制定相適應的企業(yè)戰(zhàn)略 波特（ Porter）競爭結構模型 戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例二 供應商 消費者 潛在的加入者 行業(yè)內的競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代產品 用波特（ Porter）競爭結構模型對 營口商行的簡要分析 供應商分析： 供應商 —— 儲戶的侃價能力極強； 消費者分析： 消費者 —— 貸款用戶的侃價基本和貸款安全性成正比，對于區(qū)域性經營的金融企業(yè)，相對于競爭對手，營口商行出于劣勢； 潛在加入者分析： 公司金融企業(yè)、股份銀行、國外的金融公司，為商行帶來機遇的同時，將會使競爭更趨激烈； 替代品分析： 暫無，但國內融資渠道的擴展將會迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務型企業(yè)轉變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠的、質量高的客戶資源成為競爭的焦點； 行業(yè)內競爭 ：行業(yè)內競爭非常激烈，隨著國有銀行面臨國際競爭的壓力，業(yè)內競爭將更趨激烈。 市場力量互動關系分析模型 資源供方：員工、社會、股東 —— 企業(yè)運行基礎 中間買方：渠道 最終買方：顧客 — 企業(yè)生存之本 潛在 進入者 隨機流 動顧客 本企業(yè) 買方 買方 競爭品 牌顧客 企業(yè)品 牌顧客 潛在市 場顧客 互補品 同行 替代品 戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例三 市場互動關系理論認為： 與企業(yè)經營相關的各市場主體之間存在既競爭又合作的微妙關系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動態(tài)變化之勢。在企業(yè)內外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進各方共同發(fā)展的經營模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。該模型較之波特競爭結構模型更加重視市場各方的合作關系，以實現(xiàn)共同的發(fā)展。 市場互動關系模型的分析結論： ? 從企業(yè)涉及的產業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹狀結構。 ? 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可見在他們之間實際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個方面。 ? 從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，相互之間均存在競爭或合作的可能。 o市場互動關系分析模型說明 o戰(zhàn)略匹配階段 工具和方法示例一某工業(yè)集團 SWOT矩陣 1．行業(yè)領先者，技術力量雄厚； 2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來源有保證 3．區(qū)域市場穩(wěn)固，品牌知名度高； 4．管理科學，企業(yè)凝聚力強； 1．主營業(yè)務單一，經營風險大； 2．多元化涉及市場過于寬泛，產品能力不強； 3．戰(zhàn)略不明確 優(yōu)勢 劣勢 機會 ： 1．中國加入 WTO后出口市場擴大； 2．經濟發(fā)展增加購買力 3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的 趨勢； 4．休閑娛樂類產品需求增加 威脅： 1．入關后國外產品對高利潤 產品的沖擊 2．汽車對摩托車的替代加速 3．環(huán)保意識加強對高污染高能耗產品政策限制； 市場滲透戰(zhàn)略： 充分發(fā)揮行業(yè)領先優(yōu)勢占領市場 成本領先戰(zhàn)略： 發(fā)揮行業(yè)領先優(yōu)勢，從技術和規(guī)模上降成本 相關多元化戰(zhàn)略： 強勢界入客車、其它與發(fā)動機相關的產品 相關多元化， 培育集團新的經濟增長點 收縮部分前景不佳的OEM產品 發(fā)揮行業(yè)領先者優(yōu)勢，積極開發(fā)自有知識產品，低污染低能耗產品，保持高端市場 持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢， 實施品牌戰(zhàn)略 積極界入汽車（包括轎車）， 實施相關多元化 收縮部分非盈利產品 o戰(zhàn)略匹配階段 —— 工具和方法 SPACE矩陣 ES：環(huán)境穩(wěn)定性 FS：財務優(yōu)勢 IS：產業(yè)優(yōu)勢 CA：競爭優(yōu)勢 +1 +2 +3 +4 +5 +6 6 5 4 3 2 1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 6 5 4 3 2 1 對財務優(yōu)勢的評價：最好： +6 對競爭優(yōu)勢的評價：較好： 2 對環(huán)境穩(wěn)定性的評價：一般： 3 對產業(yè)優(yōu)勢的評價：較好： +5 保守 防御 競爭 進取 此為示例！ SPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢（ FS）競爭優(yōu)勢（ CA） —— 內部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產業(yè)優(yōu)勢（ IS） —— 外部因素。以此產生四個象限圖表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標主要是： 財務優(yōu)勢（ FS）： 競爭優(yōu)勢（ CA）： 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）： 產業(yè)優(yōu)勢（ IS）： 基本步驟： 選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產業(yè)優(yōu)勢的一組指標。 對構成財務優(yōu)勢和產業(yè)優(yōu)勢軸的各指標給予從 1(最差 )到 6(最好 )的評分值。而對構成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從 1(最好 )到 6(最差 )的評分值。 將各數(shù)軸所有指標的評分相加，再分別除以各數(shù)軸指標總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS、 ES的平均分數(shù)。 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。 將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分數(shù)相加，結果標在縱軸上。標出橫、縱軸的交點。 自 SPACE矩陣原點至該交點畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。 戰(zhàn)略匹配階段 —— 工具和方法 SPACE矩陣說明 戰(zhàn)略匹配階段的結論與戰(zhàn)略選擇階段的意義 戰(zhàn)略匹配 企業(yè)任務 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)戰(zhàn)略： 能而且愿 企業(yè)任務明確了企業(yè)的發(fā)展意