【文章內容簡介】 現有流程基礎上進行改進并建立新流程； ?全新設計法（ Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。 63 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設計 漸進改良的重點內容 清除 簡化 整合 自動化 過量生產 表格 工作 乏味工作 等待時間 程序 團隊 數據采集 運輸 溝通 顧客 數據傳送 加工 技術 供應商 數據分析 庫存 流程 缺陷 /失誤 問題區(qū)域 重復 轉換格式 檢驗 協調 64 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設計 全新設計方法 要回答以下問題： ? 什么（ what） ? 為什么（ why ) ? 何處（ where） ? 何時（ when） ? 如何（ how） 65 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設計 全新設計流程 關鍵性思維方式： ? 作為競爭對手應該怎么做？ ? 理想的流程應該是什么？ ? 如果新建一個組織，應該怎樣？ 66 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設計 全新設計流程 關鍵性步驟： ? 從高層次理解現有流程 ? 標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想 ? 流程設計：目標、資源、約束等 ? 檢驗：運用 ESIA原則 67 漢普管理咨詢公司 重新設計的常用策略 橫向集成 縱向壓縮 第三階段：流程重新設計 68 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設計 新流程的一些特點 ? 員工自主決策權增大，業(yè)務處理分散靈活 ? 業(yè)務處理并行作業(yè)增多 ? 業(yè)務流程可以動態(tài)組織，并可以超越內外組織界限 ? 新流程中減少了審核與監(jiān)督 ? 新流程為客戶提供“一條龍”服務 ? 高層管理對新流程的管理權集中，難度加大 ? 高層管理可以動態(tài)配置資源 69 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設計 重構組織 技術方案 轉換 70 漢普管理咨詢公司 重構組織的主要原則 ? 按崗位同一性整合流程 ? 避免業(yè)務過多地跨部門運作與反復 ? 部門之間盡可能實現“單點接觸” ? 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 ? 明確界定崗位職責 ? 對應確定崗位評價指標體系 ? 根據活動要求配套制定管理制度體系 第四階段 ： 重構組織 71 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構組織 重構組織過程 ? 建立有效的組織保障 ? 重塑企業(yè)文化 ? 培訓復合型人才 ? 建立流程維護制度 72 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構組織 按新流程設計崗位和工作職責 按新流程設計新的組織形式 審核新流程對人員的要求 定義新角色、指導和培訓員工 必要的外部或內部轉崗服務 73 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構組織 新型組織的特征 ? 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 ? 學習型有機組織 74 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構組織 新型組織的基本單元 工作小組 ? 面向流程 ? 面向任務 ? 面向階段 ? 面向組合 75 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構組織 新型組織的變化 ? 組織形式 從職能部門到流程小組 從垂直型到扁平化 ? 管理制度 考評標準從“活動”到“結果” 晉升從“表現”到“能力” 新型組織的變化 ? 人員角色 從被動動執(zhí)行到主動參與 從監(jiān)督者到教練 ? 價值觀 薪水來自客戶 創(chuàng)造價值和為客戶服務 團隊精神和承擔責任 76 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設計 重構組織 技術方案 轉換 77 漢普管理咨詢公司 不應用 ERP組織實施 BPR 將難以達到預期目標 ? BPR本身與 ERP沒有直接聯系 ? 早期 BPR項目大多失敗，沒有應用 ERP系統(tǒng)是主要原因之一 ? 成功的 BPR項目，大多都與 ERP應用相結合 ? ERP系統(tǒng)應用有助于按 BPR原則組織實施 第五階段 ： 技術方案 78 漢普管理咨詢公司 第五階段 ： 技術方案 新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐 ?審核新流程對技術的要求 ?審核現有技術結構與技術能力 ?建立新的技術結構和技術應用 ?選擇合適的應用軟件系統(tǒng) 79 漢普管理咨詢公司 流程類型 典型的創(chuàng)新需求 IT 的潛能 運營流程 改變流程中某些活動的 次序，使它們能并行執(zhí)行 能降低處理時間和成本、提高輸出質量質的信息技術，如：電子商務 管理流程 需要和流程有關的復雜的 分析方法 有助于提高分析能力和員工參與 程度的專家系統(tǒng)和經理決策系統(tǒng) 物質流程 降低流程執(zhí)行中人的干預 或勞力 能提高流程輸出柔性、增強流程 控制能力的 CAM和機器人 信息流程 為流程的執(zhí)行提供大量的 資訊 能夠提供非結構化信息、輔助決策 的人工智能、多媒體技術 （ 組織間的 流程 把非結構化的流程轉變?yōu)? 常規(guī)性業(yè)務 EDI、 共享數據庫技術、能夠降低 交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術 IT技術推動流程創(chuàng)新 80 漢普管理咨詢公司 流程類型 典型的創(chuàng)新需求 IT 的潛能 IT技術推動流程創(chuàng)新 職能之間 的流程 個人之間 的流程 串行流程 反饋流程 并行流程 提高信息傳遞的速度 取消流程中的中間環(huán)節(jié)， 把活動集成 降低活動之間的相互依賴 程度 加強活動之間的信息交互 和溝通能力 提高活動的合作程度 支持異地同步工作的 WANs 能夠使活動集成的群件技術 和圖象技術 支持并行工程的技術 支持并行工程的技術 支持并行工程的技術 81 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設計 重構組織 技術方案 轉換 82 漢普管理咨詢公司 第六階段：流程轉換 選定試點流程 組建試點流程團隊 約定參加試點流程的顧客和供應商 啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持 審評試點和來自其他流程團隊的反饋 排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施 83 漢普管理咨詢公司 目前狀況 預期遠景 轉換 過程 陣痛 完善 企業(yè)轉型過程 84 漢普管理咨詢公司 BPR與 ERP同時 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設計 人機流程 匹配方案 重構組織 ERP功能 管理白皮書 ERP實施準備 系統(tǒng)上線 輔助運行 績效監(jiān)控體系設計 85 漢普管理咨詢公司 BPR： 在業(yè)務流程重新設計的基礎上 建立面向“流程”管理的“扁平化”組織 最高管理層 崗 位 流程 經理 崗 位 崗 位 流程 經理 崗 位 崗 位 流程 經理 崗 位 三、實施 BPR后的企業(yè)管理 86 漢普管理咨詢公司 理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一） 客觀設置了流程中的崗位 清晰描述了各崗位的職責 完善了保證職責有效完成的制度體系 建立了考評崗位工作情況的定量指標體系 這就是建立了 《企業(yè)管理白皮書》 三、實施 BPR后的企業(yè)管理 87 漢普管理咨詢公司 組織機構的特征 在 ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織 流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程 崗位應明晰：經營、管理和決策這三個層次