企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理教材(編輯修改稿)
2025-02-12 20:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 度的執(zhí)行力度 3. 總部對子公司如何實施有效監(jiān)控 組織結(jié)構(gòu)控制 組織結(jié)構(gòu) 控制的三個原則 1. 組織跟隨戰(zhàn)略 2. 分工協(xié)作 3. 責權(quán)一致 1. 職能型組織結(jié)構(gòu) 2. 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的三種類型 員工 員工 總經(jīng)理 市場部 銷售部 生產(chǎn)部 員工 制造總監(jiān) 主管 主管 員工 員工 員工 員工 員工 員工 主管 主管 員工 員工 員工 員工 員工 員工 主管 主管 員工 職能型組織結(jié)構(gòu) 營銷總監(jiān) 產(chǎn)品部 /事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) CEO 地區(qū) 國家 經(jīng)營及職能部門 全球產(chǎn)品部 執(zhí)行委員會 總部職能部門 關(guān)注產(chǎn)品特性 Staff 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 Staff Staff 員工 A Staff Staff 員工 C Staff 員工 B 相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào) 工作過程中需配合的員工 跨部門協(xié)調(diào)的困難 矩陣型組織 Staff 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 項目總監(jiān) Staff 員工 Staff Staff 項目 /產(chǎn)品經(jīng)理 員工 項目 /產(chǎn)品經(jīng)理 項目 /產(chǎn)品經(jīng)理 相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào) 有利于部門間 /崗位間的溝通 /協(xié)調(diào) （ 大跨國公司采用 ） 克萊斯勒，摩托羅拉 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目自成系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向 /多功能 : 多為 IT行業(yè)的跨國公司采用 項目型組織 – 多功能團隊結(jié)構(gòu) 行政 /IT 財務 人力資源 如何選擇組織機構(gòu)？ 沒有最好的， 只有最合適的！ 財務主管的委派與管理 集中管理模式 各子公司的財務部都是母公司的派出機構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司 集中管理模式的利弊 利： （ 1） 財務統(tǒng)一管理，有利于母公司財務政策的實施 （ 2）管理專業(yè)化，有利于提升財務管人員的素質(zhì) （ 3）統(tǒng)一核算，有利于提高財會信息質(zhì)量 （ 4）有利于財務人員正常行使職權(quán) 弊： 與業(yè)務單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突 各子公司財務機構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司 利： 加強了財務部與業(yè)務單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導 弊： 財務管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 雙重管理模式 各子公司財務部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財務管理工作的順利開展 各子公司主要財務管理人員應在適當?shù)钠谙迌?nèi)進行崗位輪換，這樣既有利于財務管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象 重點管理模式 小結(jié) : 1. 組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則 2. 組織結(jié)構(gòu)的三種模式 3. 財務主管的委派與管理 業(yè)務流程控制 一、梳理流程，找出風險關(guān)鍵點 ?采購付款流程 ?銷售收款流程 ?生產(chǎn)流程 ?投融資流程 二、在關(guān)鍵崗位設置內(nèi)控關(guān)鍵點 ?將需重點控制的風險關(guān)鍵點設置為“內(nèi)部控制關(guān)鍵點”，明確相關(guān)崗位的職責/權(quán)限以及風險處置的范圍 /級別，并對這些關(guān)鍵崗位的風險管理狀況進行實時監(jiān)控 二、在關(guān)鍵崗位設置內(nèi)控關(guān)鍵點 ?如何設置關(guān)鍵崗位的風險控制責任 /級別？ (1)對某些級別的風險控制責任可以直接設置在工作程序中，使用量化的財務權(quán)限和風險責任來區(qū)分 (2)對某些級別的風險控制應采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險等措施 (3)對某些級別的風險控制責任須由較高的管理層承擔，如固定資產(chǎn)處理、對外投資決策等 三、定期審計 /評價風險管理狀況 （ 1）評價現(xiàn)行做法的潛在風險及風險級別 （ 2）對比目前執(zhí)行的控制手段與期望達到的控制手段之間的差距 （ 3）確定 必須采取的改進措施和必須使用的控制工具 （ 4）明確完成日期與責任人 （見 《 風險評估與改進工作表 》 ） 如何改進？ 1. 根據(jù)審計 /評價結(jié)果調(diào)整 /完善組織機構(gòu)設置 2. 根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的問題修訂管理制度 3. 根據(jù)審計報告提出的建議完善程序設置 四、通過后續(xù)審計跟蹤整改情況 持續(xù)改進 見 《 審計后改進表 》 傳統(tǒng)采購的三大誤區(qū) 1. 采購就是狠砍價 2. 采購要用自己人 3. 老采購員要常換 采購的三大原則 1. 就近采購原則 2. 統(tǒng)一采購原則 3. 實地考察原則 如何評估供應商？ 成本比較法 ? 在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進行成本比較，選擇成本最低的供應商 ? 采購成本主要包括： ? 產(chǎn)品售價 ? 采購費用 ? 運輸費用 供應商綜合考評指標體系一覽表 考評項目 考評分數(shù)
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