【文章內容簡介】 HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。s activitiesimpact favorably onpany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購計劃 ?詢價議價 ?協(xié)議合同 ?安排送貨時間 ?評估供應商 1 2 在系統(tǒng)內建立采購訂單文件。與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內儲存有供應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理； 3 所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責采購，集中管理，利于對采購業(yè)務的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應商 采購流程－優(yōu)化 已審批 采購需求單 各部門 ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設備材料需求 ?模具、煤需求 采購訂單 ?收貨發(fā)貨 采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。 4 采購部 ERP 采購 惠普采購采取放權的做法，其下屬的 50多個單位在采購上完全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于時刻變化的市場需求有較快的反應速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購數(shù)量的折扣優(yōu)惠?；萜罩亟ㄆ洳少徚鞒毯螅偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然各自訂貨，但必須采用標準采購系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫發(fā)出各自訂單。這一流程運作效率是驚人的，公司發(fā)貨及時率提高 50%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低75%，產(chǎn)品成本也大大降低。 案例分享 5 特殊價格審批流程 序號 活動 時間 備注 ()平均審批時間 需求時間 1 在 MIS系統(tǒng)中錄入價格申請 2 銷售部部長審批 2023年 1月至今價格申請表單共 29個，表單的平均審批時間為 /個。 3 分管銷售副總審批 4 企劃部長審批 5 財務部長審批 6 財務總監(jiān)審批 7 總經(jīng)理審批 案例分享 6 員工離職管理流程 提出離職申請 部門負責人進行面談 人力資源主管進行面談 分管副總審核離職申請 人力資源部長審核離職申請 總經(jīng)理審批離職申請 人力資源管理員結清各項手續(xù) 提出離職申請 部門負責人進行面談 人力資源主管進行面談 分管副總審核離職申請 人力資源部長審核離職申請 總經(jīng)理審批離職申請 人力資源管理員結清各項手續(xù) 定期統(tǒng)計離職原因書寫離職分析報告 案例分享 7 備貨流程績效改善 銷售內勤訴苦說： “ 收到訂單后的二三個小時內，銷售部就會把訂單交給質檢科，質檢科什么時候出樣我們就管不著了，出樣后什么時間送給 原料倉庫我們也無能為力，等到質檢科把樣品送給原料倉庫后，原料倉庫什么時候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間后，車間什么時候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，我們才得到消息，才能及時把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時把貨運走，路途是否順利我們也無法控制。 某精細化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說發(fā)貨的時間太長往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。 一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷 流轉環(huán)節(jié) 工作內容 （ 1）銷售部： A、核對客戶訂貨數(shù)量、規(guī)格和價格； B、核對應收賬款，核查打款憑證； C、建立銷售臺賬，通知質檢科備貨。 （ 2）質檢科： A、按訂單取樣配對； B、提供對接技術參數(shù)； C、送倉庫備案。 （ 3）倉管科： A、按技術參數(shù)取材； B、按訂單數(shù)量備料； C、送車間備案。 （ 4）車間： A、安排加工時間并裝料待機； B、流水線合成加工； C、成品包裝；D、通知質檢取樣檢測。 （ 5）與物流公司銜接： A、質檢通知銷售部安排發(fā)貨； B、銷售部通知物流公司裝貨； C、物流公司整車或零當配送。 銷售部收到客戶訂單 進車間生產(chǎn)加工 通知質檢科出貨樣 送倉庫選料 交第三方物流公司配送 正常備貨所需時間 （ 1）銷售部環(huán)節(jié) 2小時；（ 2）質檢科環(huán)節(jié) 2小時；（ 3）倉庫環(huán)節(jié) 3小時；（ 4）車間環(huán)節(jié) 8小時；（ 5）交物流公司裝車 3小時。共計： 18小時。 影響速度的主要因素 （ 1）銷售部： A、訂單核對速度； B、查款速度； C、備貨通知書送達質檢科的速度。 （ 2）質檢科： A、取樣配對的速度； B、送配樣到倉庫的速度。 （ 3）倉管科： A、物料準備的速度； B、把備料送車間的速度。 （ 4）車間： A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機臺的速度； B、換洗加工機臺的速度； C、成品包裝的速度； D、通知質檢科學檢驗的速度。 （ 5）交物流公司前的銜接： A、質檢科驗收的速度； B、質檢科通知銷售部發(fā)貨的速度； C、銷售部通知物流公司裝車的速度； D、物流公司裝車配送的速度。 二、對原有的流程進行適度的改良 制訂 《 備貨時效承諾書 》 ，以下達行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對受理訂單的完成時限做出承諾，減少完成時限的 “不確定性 ”，并承擔相應的責任。 倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個關鍵點。在實效承諾的基礎上，以定時定點派人增援的方式提醒和促進該環(huán)節(jié)按時開展備貨工作。 與物流公司簽約送達國內主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。從而提高配送的速度。 案例分享 8 合理化建議管理流程 提交合理化建議 評審合理化建議 公布獲獎名單 審核評審結果 合理化建議評定標準 一等獎評定標準 公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。 年經(jīng)濟效益在 5萬元以上或一次性節(jié)約投資 25萬元以上的合理化建議。 解決了公司長期遺留技術難題合理化建議。 能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。 二等獎評定標準 公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。 年經(jīng)濟效益在 3~5萬元或一次性節(jié)約投資 15萬 ~25萬元的合理化建議。 能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間 , 大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 有利于提高本部門管理效率的合理化建議。 三等獎評定標準 公司采納已經(jīng)實施的或者可以實施的合理化建議。 年經(jīng)濟效益在 1~3萬元以下或一次性節(jié)約投資 5~15萬合理化建議。 能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間 , 改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 有利于提高本工段管理效率的合理化建議。 流程存在問題 1 由于以前合理化建議評審標準不太合理 ,導致許多員工對評審以后的結果不是很滿意 ,挫傷員工的積極性。 2 未被評選上的合理化建議提出者也不知道未評選上的理由 ,不想再提建議。 3 大量合理化建議價值性不高，評審會效率太低。 4 合理化建議只停留在原崗位和部門，沒有推廣。 5 大部分建議為技術類，管理建議少。 請設計一個流程來解決以上問題。 管理流程優(yōu)化常用的方法的回顧 ESIA 刪除： 主要是針對多余環(huán)節(jié)、過度的控制、滯后時間過長等現(xiàn)象； 簡化： 主要針對流程環(huán)節(jié)耗用時間、環(huán)節(jié)處理過程、表單中的無用信息； 集成： 主要針對崗位工作的集成（在不影響監(jiān)控的情況下，部門內部減少崗位之間的流轉環(huán)節(jié)）、信息的集成（所傳遞表單的統(tǒng)一規(guī)范，對能夠合并表單進行合并） 自動化： 主要針對數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。 增加： 創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)或控制風險的環(huán)節(jié)。 分類 :將流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率 。 36 流程優(yōu)化的方法與案例 一個出租車司機給我們上的 MBA課程 成功的案例 ? 英國施樂公司“特殊訂單”處理時間 112天減至 24小時。 ? 倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內完成。 ? 美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減 35%人員的同時，將交貨提前期從 8— 12周減少到 7天以內。 ? 路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了 98%，有的新服務甚至可以在 15分鐘內完成。 ? 海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從 3天縮短到 4小時。 ? 20年前，華為只有 6名員工、 ；今天，一舉成為全世界三大通訊設備供應商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。 2023年華為公司的銷售額將突破 180億美元， 1998年 8月，華為與 IBM公司合作啟動了“ IT策略與規(guī)劃（ IT SP）”項目， IPD和 ISC是其中的重點。直到 2023年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時 5年，耗資 5000萬美元。 案例 班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化 ——尋找核心業(yè)務流程，合理安排活動順序 從染好的絲到織布、剪裁，要花費很多時間。但是，采用后染方式，只要知道當時流行的顏色后，立即進行染色、縫制后即可銷售，所以能夠敏捷地對應流行。這一改變結果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。把染色活動由前挪到后，就產(chǎn)生了一個新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。 由此可見，流程關鍵點的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運作產(chǎn)生深遠的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關鍵點；反之則相反。這是識別流程關鍵點的根本標準。 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預付款部門雇傭