珠寶行業(yè)企業(yè)績效評估、管理與發(fā)展(編輯修改稿)
2025-02-12 16:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 高層 7 、 9 管理、專業(yè)、技術 中層 6 現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè) 現(xiàn)場技術、事物 低層 3 操作、輔助、事物 不同的工作層面，考核重點不一。 22 評估的效標之一 1. 評估工作行為 ?評估員工的實際工作行為。 ?具體說明什么是應該做的或不應該做的。 ?可提供較有意義的、具體的回饋。 ?有助于員工的發(fā)展。 ?比較不令人反感。 23 評估的效標之二 ?能力、品德（可靠、熱心、友善）。 ?創(chuàng)意、忠誠等不不易觀察。 ?主觀：個人特質(zhì)的定義因人而異。 ?無法提供有意義的回饋。 ?易引起抗拒。 ?應將特質(zhì)轉(zhuǎn)換為工作行為或結(jié)果來衡量 ?可作為晉升的考慮因素之一。 24 評估的效標之三 3. 評估工作成果（結(jié)果） ?較具體。 ?有些工作結(jié)果不易衡量。 ?有些情景非當事者所能控制。 ?可用以考慮加薪、獎金、晉升。 ?用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應采用多種效標。 ?評估的目的，決定各種效標的比例。 25 考核項目與標準（效標）確定原則 ?考核項目要具體、詳細。 ?考核項目要與企業(yè)目標一致。 ?考核項目要全面。 ?考核內(nèi)容要實際。 ?與工作性質(zhì)，內(nèi)容掛鉤。 ?與個人晉升，培訓掛鉤。 ?考慮與獎金，薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。 26 確定績效效標注意事項 ?評估目的不同，各項效標的權(quán)重不一。 ?效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。 ?應用時應調(diào)整特質(zhì)、行為和結(jié)果的關系。以行為和結(jié)果為主。 ?應獲得共識。 ?運用之妙，存乎一心。 27 評估者的確定 ?此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風格。 ?也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 ?可采用單一或多個評估者。 ?通常以自評與主管評為主，因其操作性強?？紤]團隊合作時，考慮同事等。 ?顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。 28 不同人擔任評估者的利弊： 上司 利： ?評估與獎懲結(jié)合 ?有機會熟悉被評者的工作 ?易于操作，節(jié)省時間 弊： ?常感“額外負擔” 缺乏獎懲權(quán)利 缺乏評估培訓 不愿當“法官” ?對下屬具威脅性 ?常淪為說教 ?很少進行教導、發(fā)展 29 不同人擔任評估者的利弊： 同事 利： ?威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） ?易于溝通 ?適用于專業(yè)人員 弊： ?大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ?在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ?先決條件： 彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果 30 不同人擔任評估者的利弊： 自己 利： ?不具威脅性 ?“評估面談”較具建設性 ?工作績效較可能改善 弊： ?與上司評估的結(jié)果往往不同 ?當評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導 ?應只用于協(xié)助員工自我改善 31 不同人擔任評估者的利弊： 下屬 利： ?適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能 ?達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員 弊： ?下屬認為是“非法”的 ?對上司造成威脅 ?恐懼上司會報復 ?下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 ?使用時須小心 32 不同人擔任評估者的利弊： 外人 利： ?受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） ?評估標準不一致 ?適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時 如：客戶 弊： ?變相鼓勵管理人員逃避責任 ?上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 ?費時 外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料 33 對考核者的要求 ?考核重點一致。 ?值得信賴。 ?保證正確的工作方向。 ?可事先培訓。 ?了解被評者的工作情況。 34 各種評估方法 1. 直接衡量法： ?生產(chǎn)資料（ 生產(chǎn)量、銷售量 ） ?人事資料（ 考勤記錄 ） 2. 間接衡量法： ?評級量表法 ?等級擇一法 ?混合標準測評法
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