珠寶行業(yè)企業(yè)績效評估、管理與發(fā)展-在線瀏覽
2025-02-26 16:26本頁面
【正文】 配線員、 生產(chǎn)人員） 遴選與培訓 （ 研究人員） 行為 （ 導購人員、 銀行柜臺員） 高 低 工 作 產(chǎn) 出 的 可 衡 量 性 工作行為的可控性 、 低 高 20 評估的目的與績效效標 ?評估目的 績效效標 晉升 特質(zhì)取向 發(fā)展 行為取向 加薪、獎金 結(jié)果取向 解雇（辭退） 綜合 21 劃分考核層次與類別 層次 層級 類別 高層 7 、 9 管理、專業(yè)、技術(shù) 中層 6 現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè) 現(xiàn)場技術(shù)、事物 低層 3 操作、輔助、事物 不同的工作層面，考核重點不一。 ?具體說明什么是應(yīng)該做的或不應(yīng)該做的。 ?有助于員工的發(fā)展。 23 評估的效標之二 ?能力、品德（可靠、熱心、友善）。 ?主觀：個人特質(zhì)的定義因人而異。 ?易引起抗拒。 24 評估的效標之三 3. 評估工作成果（結(jié)果） ?較具體。 ?有些情景非當事者所能控制。 ?用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應(yīng)采用多種效標。 25 考核項目與標準（效標）確定原則 ?考核項目要具體、詳細。 ?考核項目要全面。 ?與工作性質(zhì)，內(nèi)容掛鉤。 ?考慮與獎金，薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。 ?效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。以行為和結(jié)果為主。 ?運用之妙，存乎一心。 ?也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 ?通常以自評與主管評為主，因其操作性強。 ?顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。 28 不同人擔任評估者的利弊： 上司 利： ?評估與獎懲結(jié)合 ?有機會熟悉被評者的工作 ?易于操作，節(jié)省時間 弊： ?常感“額外負擔” 缺乏獎懲權(quán)利 缺乏評估培訓 不愿當“法官” ?對下屬具威脅性 ?常淪為說教 ?很少進行教導、發(fā)展 29 不同人擔任評估者的利弊： 同事 利： ?威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） ?易于溝通 ?適用于專業(yè)人員 弊： ?大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ?在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ?先決條件： 彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果 30 不同人擔任評估者的利弊： 自己 利： ?不具威脅性 ?“評估面談”較具建設(shè)性 ?工作績效較可能改善 弊： ?與上司評估的結(jié)果往往不同 ?當評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導 ?應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善 31 不同人擔任評估者的利弊： 下屬 利： ?適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導與管理才能 ?達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員 弊： ?下屬認為是“非法”的 ?對上司造成威脅 ?恐懼上司會報復 ?下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 ?使用時須小心 32 不同人擔任評估者的利弊： 外人 利： ?受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） ?評估標準不一致 ?適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時 如：客戶 弊： ?變相鼓勵管理人員逃避責任 ?上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 ?費時 外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料 33 對考核者的要求 ?考核重點一致。 ?保證正
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