【文章內(nèi)容簡介】 命令單 ， 通常為一式六聯(lián) 。 第一聯(lián)：備料單：此聯(lián)交給物料倉準備物料 。 第二聯(lián)：領(lǐng)料單：用此聯(lián)向物料倉領(lǐng)料 。 第三聯(lián)：品檢單：產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗 ， 合格品蓋章 （ 含第四 、 五 、 六聯(lián) ） 第四聯(lián)：入庫單 （ 或交接單 ） ：依此聯(lián)入庫或工程交接 。 第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管 。 做為進度完成之依據(jù) 。 第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤 。 制造命令單同周生產(chǎn)計劃通常每周六一次發(fā)給制造部門 。 制造命令單 （ 表 1041） 五、工作指派 工作分派原則 （ 1） 生產(chǎn)亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象 ， 就是訂單未能依與客戶所訂之交期 ， 如期交貨 ， 導(dǎo)致客戶天天催貨 ， 業(yè)務(wù)人員窮于應(yīng)付 ，頻頻更動出貨計劃 ， 生管與制造部門也是疲于奔命 ， 日日加班 ， 精疲力竭 ， 但是愈是 「 盲亂 」 不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定 ，效率更是低落 ， 究其原因大致有如下： （ 1） 營業(yè)部門未有事先的銷貨計劃 。 （ 2） 營業(yè)部門未按銷貨計劃接受訂單 ， 大量超額接單 。 （ 3） 生產(chǎn)部門未有完整的產(chǎn)能分析 。 （ 4） 生管的生產(chǎn)計劃未與營業(yè)的銷貨計劃同步 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 5） 生產(chǎn)部門的產(chǎn)能計劃未與營業(yè)部門的銷貨計劃協(xié)調(diào) 同步 。 （ 6） 物料控制未與生產(chǎn)計劃同步 。 （ 7） 采購材料 、 零件進料遲延或品質(zhì)不良 。 （ 8） 關(guān)鍵性機器設(shè)備故障 ， 修理期過長 。 （ 9） 生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做 。 （ 10） 進度管制不徹底 。 （ 11） 緊急訂單插入太多 。 （ 12） 生產(chǎn)能力未達生產(chǎn)計劃標準 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 1） 生產(chǎn)亂象之原因 以上的種種情況 ， 不是貨生產(chǎn)不出來 ， 就是不要交的貨生產(chǎn)了一大堆 ， 還未達交貨日期的積壓在倉庫 ， 要急的交貨的卻做不出來 ， 真是所謂的「 貨不暢其流 」 。 解決的方法應(yīng)依照上面的原因 ，逐項分析 ， 制訂出公司運作的規(guī)范 （ 制度 ） ， 使其順暢化 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 2） 進度落后之措施 在交貨進度落后的情況下應(yīng)采取的措施： A 提升產(chǎn)能 ＆ 增加瓶頸工程之人員 （ 或臨時工 ） 及機器 。 ＆ 必要時增加輪班 。 ＆ 部分工作考慮季外加工 B 協(xié)調(diào)出貨計劃 經(jīng)由營業(yè)部門與客戶協(xié)商 ， 可以延后交貨的延后 。 五、工作指派 工作分派原則 C 減少緊急訂單之插入 在作生產(chǎn)計劃與銷貨計劃協(xié)商時 ， 生產(chǎn)計劃應(yīng)保留5%的產(chǎn)能空間 ， 以作為緊急訂單追加之用 ， 如在已進度落后嚴重的情況下 ， 營業(yè)部門應(yīng)盡量節(jié)制緊急訂單之插入 ， 以免雪上加霜 。 D 延長工作時間 除了加班以外也可考慮后面的休假日調(diào)班 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 3） 排程優(yōu)先原則 A、 交貨期原則 交期愈前 ， 正常來說當然優(yōu)先排產(chǎn) 。 B、 客戶原則 眾多客戶 ， 有輕重之分 ， 重要的客戶應(yīng)做重點管理 。 C、 瓶頸原則 工程瓶頸 ， 或機器負荷大的應(yīng)予注意 ， 不可讓其中 間停產(chǎn) 。 D、 工序原則 愈多任務(wù)序 ， 工程時間愈長 ， 時間上應(yīng)注意 。 五、工作指派 ?產(chǎn)品設(shè)計需要時間； ?接到訂單到物料分析需要時間； ?采購向零件廠購買零件需要時間； ?物料運輸需要時間； ?生產(chǎn)需要時間； 任何一個顧客 ， 他希望的總是 ① 合理的價格 ② 穩(wěn)定的品質(zhì) ③ 良好的服務(wù) ④ 確定的交期 ， 顧客向工廠下訂單 ， 他的目的就是要營利 ， 假如下的訂單不能保證上面的條件 ， 也是一次兩次訂貨 ， 就沒有第三次了 ， 所以說如何以最快速的時間交貨 ，當然這就是爭取訂單 ， 保住客戶的 ， 也是保持競爭優(yōu)勢很重要的條件 。 存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)方法就是如此 ， 訂單一到 ， 就可安排交貨 。 六、日程基準 （ 訂貨生產(chǎn)型 ） 將自營業(yè)部接到訂單到生產(chǎn)完成出貨 ， 把它規(guī)劃一個基準日程 ， 可以得到： (1)整個流程如何銜接 ， 可以明確 。 (2)整個流程如何簡化 ， 縮短時間 ， 以爭取訂單 。 (3)流程中各段工作 ， 協(xié)調(diào)一個標準時間 ， 可以做為： A 營業(yè)部門接訂單的標準交貨前置時間 。 B 生管做生產(chǎn)計劃的依據(jù) 。 C 各段工段進度控制的指針 。 六、日程基準 六、日程基準 一般的訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向排程法 （ reverse scheduling） 就是銷貨計劃的出貨日確定后 ， 生產(chǎn)計劃 、 物料計劃 、 采購計劃在日程中如何的配合 。 例：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為 2023套 ， 其所需時間為： 生產(chǎn)時間 （ 投產(chǎn)至完成品 ） 標準時間為 15天 。 零件 、 物料之采購備時間 310天不等 （ 訂單訂購 ） 。 材料運輸時間為 5天 。 材料檢驗時間為 2天 。 材料寬裕時間為 3天 。 成品完成到出貨存放時間為 2天。 六、日程基準 每個一個產(chǎn)品的完成 ， 日程的安排 （ 計劃 ） ， 并依此計劃的時間加予以控制 ， 在前面任何一個工作產(chǎn)生了落后 ， 即會影響后工序跟著延后 ， 往往是等到了生產(chǎn)部門再來追趕 ， 實是一個正常的工廠不該有的做法 。 甚多人對于交貨速度的快慢 ， 習慣于把焦點放在最后的生產(chǎn)部門 ， 事實上從上面我們可以看出生產(chǎn)時間也只不過是占整個總時間的 1/3罷了 ， 況且生產(chǎn)的時間是最難予壓縮的 ， 我們倒可以從其它方面來試著縮短時間