【文章內(nèi)容簡介】 KPI進一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內(nèi)職位職責 職位一 職位二 流程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率 銷售預測準確率 銷 售 預 測準確率 銷售預測準確率 市場開拓投入率減低率 客 戶 接 受成 功 率 提高率 銷售毛利率增長率 公司市場領先周期 領 先 對 手提前期 銷售收入月度增長幅度 四、在實際工作中 KPI的應用 在 KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起 KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在 KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞 KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應用 KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立 KPI與應用 KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ （一） KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標： 1． KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。 2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標 KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門 KPI直接分解得到的，越到基層部門 KPI就越難與職 位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵 業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè) 績指標的權重也要根據(jù)部門的階 段性目標而變化。 1．一旦各部門或職位的 KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的KPI來自公司的 KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。 （一） 績效考核與績效改進 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI是基礎性依據(jù)： 1．績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。 2．績效管理最重要的是讓員 工明白公司對他的要求是什么， 他將如何開展工作和改進工作； 主管也要清楚公司對他的要求， 對他所在部門的要求，即了解 部門的 KPI是什么，同時主管要 了解員工的素質(zhì)，以便有針對 性的分配工作和制定目標。 （二） 通過 KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。 （三） 評價員工的績效改進情況及績效結果， KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （四） 定量的 KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例， KPI已經(jīng)確定）： 1．季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的 KPI制定工作目標計劃，目標應該是 SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。 2．根據(jù)本部門的目標計劃和職位的 KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。 3．目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù) 據(jù)或事實依據(jù)，便于工 作過程的輔導。 4．在季度工作總結時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標 /要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。 5．在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標 /要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 6．一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。 （五） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進是遵循 PDCA循環(huán)來進行的，通過 PDCA不斷改進、提高工作質(zhì) 量和工作結果。 一、工作目標設定的含義 工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于： 1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。 3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于： 1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下 一年度的努力方向。 2．對那些無法用量化結果來衡量的工 作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得 到區(qū)分。 3．使所有員工的努力方向與組織的整 體績效目標相一致。 二、工作目標的設計 （一）工作目標設計原則 1．明確具體：有明確具體的結果或成果。 2．可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。 3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。 4．可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 5．與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。 （二）工作目標設計需具備的技能及背景知識 1．職位分析能力 ：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。 背景知識 ：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。 1．工作職責描述能力 ：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。 2．設定有效衡量的能力 ：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。 （一）設定工作目標應考慮的問題 1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。 2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。 3．只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 4．選擇的工作目標不宜過多，一般不超過 5個。 5．不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。 （二） 工作目標完成效果評價級別的分類 工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同 目標特點以及可以區(qū)分的程度 可以進行進一步細分為五級甚 至更多）： 第一級為未達到預期：員工職責范圍內(nèi)關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素質(zhì)及能力。 第二級為達到預期：員工在職責范圍內(nèi)，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。 例如： （ 1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與預期的結果一致； 等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預期的結果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。 等級一：有非常強的實際操作水平， 對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強的動手能力，順利地 完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務； 等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 （五）工作目標設定的設計流程 1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何 2．進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么 應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望 目前該職位的工作結果是如何衡量的 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程 3．歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)主要工作職責，確定主要的工作目標。 4．確定每項工作目標的權重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。 5． 檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的， 所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。 （六）工作目標標設定過程中的職責分配 1．公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。 2．各部門根據(jù)各自工作職責， 按職位進行分解，確定每個職 位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域， 對工作目標設定提出建議。 3．公司人力資源部負責牽頭 組織各級員工進行工作目標的 設計和選擇，收集匯總工作目 標設定及草擬考核方法并存檔