【正文】 3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責(zé)提供?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。同時還能確保員工 的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益 和客戶的期望。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對二者進 行同樣的考核顯然不合理?？冃в媱澕霸u估指標(biāo)針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準。 不宜過多，一般不超過 5個。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 4．績效評估周期： 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。 等級一：有非常強的實際操作水平， 對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強的動手能力，順利地 完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 1．工作職責(zé)描述能力 ：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。 2．關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。 2．績效管理最重要的是讓員 工明白公司對他的要求是什么， 他將如何開展工作和改進工作； 主管也要清楚公司對他的要求， 對他所在部門的要求，即了解 部門的 KPI是什么，同時主管要 了解員工的素質(zhì)，以便有針對 性的分配工作和制定目標(biāo)。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1．企業(yè)高層確立公司的總體 戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 2．由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略 目標(biāo)分解為主要的支持性子目 標(biāo)（可用魚骨圖方式） 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支 持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次， KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映， KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清 晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效 參數(shù)，并及時診斷存在的問題， 采取行動予以改進。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。輔導(dǎo)的方式有兩種： （ 1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程 （ 2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。 ?績效管理 不要輕言績效管理 ? 你的思想準備好了嗎？ ? 你的文化準備好了嗎？ ? 你的技術(shù)準備好了嗎？ 思想準備 ? 真的窮了嗎？ 窮 — 變 — 通 — 久 — 窮 從矩陣式管理到組織扁平化、學(xué)習(xí)型組織 從標(biāo)簽式管理到人事管理、人力資源管理 文化準備 ? 許繼的 2%死亡線 ? GE的四類人及 10%淘汰 ? 先檢驗?zāi)愕臏p震器 技術(shù)準備 ? 實施者及直線經(jīng)理的技能準備 MBO、 KPI、 BSC、 360 ? 網(wǎng)絡(luò)化管理的技術(shù)準備 ? 技術(shù)的內(nèi)核 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計和取得 關(guān)鍵能級指標(biāo)的設(shè)計和取得 關(guān)鍵品績指標(biāo)的設(shè)計 ? 技術(shù)的外圍 流程、權(quán)重、系數(shù)、公式、全方位評價、周期 第一部分：績效管理綜述 一、績效管理 二、績效管理過程 三、績效管理適用對象 四、績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 五、建立績效管理系統(tǒng)的條件 第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 一、關(guān)鍵績效指標(biāo)含義 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法 三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程 四、在實際工作中的應(yīng)用 第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定 一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義 二、工作目標(biāo)的設(shè)計 第四部分：績效計劃 一、績效計劃的含義 二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 三、員工績效計劃的制定 第五部分：績效輔導(dǎo) 一、工作中的輔導(dǎo) 二、中期回顧 第六部分：績效評估與績效應(yīng)用 一、績效評估 二、績效結(jié)果應(yīng)用 三、績效計劃修訂 一、績效管理 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。 對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進行幫助和支持。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點： （一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 具體來看 KPI有助于： （ 1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標(biāo) （ 2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程 （ 3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個人。 IT 支持 制造優(yōu)勢 客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn) 利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標(biāo)市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 市場形象 營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 圖 4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 某電信企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo) 市場拓展與服務(wù)流程 大力 開拓 市場 降低 成本 建立 支撐 體系 投資項目計劃與控制流程 網(wǎng)絡(luò)運營與維護保證流程 人力資源管理流程 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。 （二） 通過 KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達成的一致性，這比考核本身更重要。 3．各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。 （五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程 1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認員工是否已清楚了解目標(biāo)。 2． 流程系統(tǒng)化原則。 3． 足夠激勵原則 。 （二）公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 1．集團（總公司）下達績效管理系 統(tǒng)實施文件。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。而 如果將 A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為 150 萬， B定為 600萬，就可以抵銷 因指標(biāo)波動性差異對績效考核 結(jié)果造成的不良影響。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類 ： 1． 具體指示 ：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。 2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配 人力資源部負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計 確認，保證數(shù)據(jù)的真實 可靠，最后將審定后數(shù) 據(jù)報人力資源部。 3．商議期望達成的結(jié)果 在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)， 員工今后會自己獨立地運用這種方式去服 務(wù)于其他場景或解決其他的問題。 通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保 員工從一開始就能把工作做 正確，這樣可以省去大量花 在等問題產(chǎn)生以后再去解決 的時間。但 A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn) 150萬利潤，而 B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn) 500萬利潤。 表 6：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表 考核對象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)完成情況 經(jīng)營層人員 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作 /事務(wù)執(zhí)行員工 100％ 5．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值 績效計劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標(biāo)準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。 3．目標(biāo)值的設(shè)定： 對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。 1． 價值驅(qū)動原則 。 雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成 上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能 幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián) 系來加強會后他 /她對目標(biāo)的投入。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于： 1．提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。 戰(zhàn)略目標(biāo)KP I宏觀組織 主要業(yè)務(wù)流程支持性 KP I 微觀組織 細化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織 更細化的流程圖 2： KPI指標(biāo)提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。 KPI所具備的特點，決定了 KPI在組織中舉足輕重的意義。 KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。 基層操作員工：標(biāo)準比較法 中層管理人員：目標(biāo)管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 一、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 （一）關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 一、 績效管理適用對象 按管理層級劃分 績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。 （二）績效管理中的輔導(dǎo) 在確定了階段性的 SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，