【文章內(nèi)容簡介】 限額是一定時期內(nèi)計劃采購成本與采購員承諾的購買款項（或應(yīng)付貨款）之間的差額，它代表采購員本期內(nèi)還留用的采購金額。 預(yù)算控制是通過制定采購預(yù)算，限制采購員一定時期內(nèi)的采購金 額，并結(jié)合其他考核指標(biāo)而對采購工作的一種控制方法。 ?計劃扣減額是指本期內(nèi)預(yù)期的降價（為了刺激銷售）、各種折扣以及庫存短缺（由失竊、損壞或簿記錯誤造成），計劃扣減額是指預(yù)先對這些內(nèi)容合理估算，常借鑒過去的經(jīng)驗。 例：某百貨連鎖店某類商品 2023年的計劃銷售額是 500萬元，計劃扣減額為銷售額的 5%，按零售價計算的年末存貨是 50萬元，年初存貨是 45萬元，則計劃采購額是多少？假設(shè)該類商品毛利率為 30%，則計劃采購成本是多少？ 4．對供應(yīng)商定期考核 由于采購工作是商品經(jīng)營的首項環(huán)節(jié)，直接關(guān)系著后續(xù)商品經(jīng)營活動的有效性，因此，采購控制不能僅僅是對采購員工作的控制，還必須定期評估進場的商品和供應(yīng)商的表現(xiàn)，據(jù)此評估采購工作的好壞。評估內(nèi)容主要包括兩個方面：商品的評估和供應(yīng)商的評估。對于商品的評估，最重要的是看它能否暢銷以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)，連鎖企業(yè)一般采取銷售量排行榜和利潤排行榜來進行分析，并通過末位淘汰法及時淘汰滯銷商品，同時引入新商品。 表 61 供應(yīng)商評估考核表 項 目 評 估 考 核 等 級 A B C D 商品質(zhì)量 品質(zhì)佳 （ 15） 品質(zhì)尚可 （ 8） 品質(zhì)差 （ 6） 時常出現(xiàn)壞品 （ 2） 暢銷程度 非常暢銷 （ 10） 暢銷 （ 8） 普通 （ 6） 滯銷 （ 2） 商品價格 比競爭對手優(yōu)惠 （ 20） 與競爭對手相同 （ 12） 略高于競爭對手 （ 8） 大高于競爭對手 （ 2） 配送能力 準(zhǔn)時 （ 15） 偶誤 （ 10） 常誤 （ 8） 經(jīng)常誤 （ 2） 促銷配合 配合極佳 （ 15） 配合佳 （ 10） 配合差 （ 5） 配合極差 （ 3） 欠品率 2%以下 （ 15） 2— 5% （ 12） 5— 10% （ 8） 10%以上 （ 2） 退貨服務(wù) 準(zhǔn)時 （ 10） 偶誤 （ 8） 常誤 （ 6） 經(jīng)常誤 （ 2） 經(jīng)營潛力 潛力極佳 （ 10） 潛力佳 （ 8） 普通 （ 6） 潛力小 （ 5） 得分 110 79 53 20 說明： ，一般隔半年或一季度進行一次； 80分以上為 A， 60— 80分為 B， 50— 60分為 C， 50分以下為 D。 A類供應(yīng)商應(yīng)給予表揚和獎勵。 ?分散采購利大于弊，是未來連鎖經(jīng)營業(yè)發(fā)展的一個趨勢。（ ） ?定時采購方式更適用于連鎖經(jīng)營商重點商品的采購。 （ ） 采購腐敗嚴(yán)重侵蝕家樂福利潤 日期： 20230525 家樂福某些采購經(jīng)理侵蝕企業(yè)利潤的行徑似乎已不是秘密。在眾多供貨商提供的證據(jù)中，單店采購黑幕可謂觸目驚心，已經(jīng)變成家樂福采購管理中最頭疼的問題。 ?為了快于其競爭對手在中國完成戰(zhàn)略布局，家樂福打破了常規(guī)集中采購的管理體制，采取了“各自分散作戰(zhàn)”的方式，賦予門店很大的權(quán)力，使每家店面都擁有獨立的采購和銷售體系。 ? 然而，這雖為家樂福贏得了發(fā)展的時間，卻給采購腐敗造成了可乘之機。家樂福中國人力資源總監(jiān)楊孝全曾經(jīng)表示，在權(quán)力下放的同時，這些持有“生殺大權(quán)”的采購中層擁有相當(dāng)大的權(quán)限。 ? 為家樂福供應(yīng)日化用品已經(jīng)兩年的王先生坦言，業(yè)內(nèi)的一個“標(biāo)準(zhǔn)”是，某些月薪 3000元的采購經(jīng)理，每年在采購中收取的回扣、賄賂可能高達(dá)幾十萬、上百萬元。他所熟悉的某些采購經(jīng)理，一般做不到兩年，就可以全額付款購買住房和汽車了。這些超常購買能力都是通過其他渠道來獲得的。王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每當(dāng)一個新采購經(jīng)理上崗，一定會有很多供應(yīng)商排著隊請他吃飯，夾寄、送信用卡等。 ?采購崗位動蕩早已成為了零售商店見怪不怪的現(xiàn)象，家樂福采購部門換人的頻率更是高過同行。家樂福中層采購經(jīng)理被調(diào)職或免職，大部分原因就是收受了某些供應(yīng)商大量的“好處費”，大額采購該商品并壓縮競爭對手的采購量，被競爭對手供應(yīng)商舉報而引致盤底調(diào)查，最后終因難以收場而東窗事發(fā)。目前，家樂福內(nèi)部采購中暴露的腐敗問題已經(jīng)極大影響了家樂福的利潤，引起了高層管理者的重視，并決定采取一定措施進行整治。 ?問題： 請你給家樂福高層領(lǐng)導(dǎo)提出如何整治采購腐敗的合理化建議。 ?◎ 在集權(quán)式管理的環(huán)境里，店長由于沒有自主權(quán)，腐敗的機會相對小一些 ?◎ “秘密特工”如同一只無形的手，給采購人員造成巨大的心理壓力 ?零售業(yè)的采購腐敗已是草木皆兵。但在世界零售霸主沃爾瑪公司，“腐敗蛀蟲”似乎難以生存。 “中央集權(quán)式”模式 ? 首先，從管理和組織架構(gòu)來看，沃爾瑪?shù)摹爸醒爰瘷?quán)式管理”更合理一些。沃爾瑪進入中國市場后，移植其在美國開店的方式，即先建配送中心，圍繞著配送中心一天的車程范圍內(nèi)進行選址開店。然后，在采購流程上嚴(yán)格把關(guān)，包括對待供應(yīng)商。當(dāng)所有訂單由門店匯總到總部，總部再下訂單給供應(yīng)商。 ? 沃爾瑪?shù)闹醒爰瘷?quán)式管理旨在將權(quán)力收歸到總部，而將門店定位于單純的執(zhí)行部門，有利于總部集中采購，統(tǒng)一管理。因此，分析人士指出，在集權(quán)式管理的環(huán)境里，沃爾瑪?shù)觊L由于沒有自主權(quán)，腐敗的機會相對小一些。而且，其好處在于節(jié)約決策成本和溝通成本，保證總部制定的戰(zhàn)略在全球得到一樣水準(zhǔn)的執(zhí)行。 “秘密特工”悄悄行 ? 據(jù)了解，沃爾瑪總部的資產(chǎn)保護部內(nèi)設(shè)有一個專門的調(diào)查小組，好比“秘密特工”，調(diào)查公司內(nèi)部采購等環(huán)節(jié)的腐敗。所以，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T都有一個共同的意識 —— 那就是“不要使自己處于被懷疑的邊緣”，盡量避免在公司外與供應(yīng)商“接觸”。 ? 據(jù)媒體報道，在沃爾瑪，當(dāng)新員工入職的時候，公司就開始給員工制造一種緊張的氣氛，告知公司內(nèi)部有“秘密特工”，不過那些“秘密特工”平時在公司不露面，誰都不知道是哪些人，但是他們可能正監(jiān)視著你。“秘密特工”會采取多種手段監(jiān)控采購人員，比如：他們會冒充采購員去向供應(yīng)商買東西，然后對比采購人員談的價格，看是否存在回扣的空間；他們還會直接向供應(yīng)商詢問，采購人員有沒有拿回扣，幾乎所有的采購員都會被這樣調(diào)查；他們還進行階段性的跟蹤，對采購人員可能會跟蹤一段時間，了解你私下有沒有與供應(yīng)商接觸，以及與供應(yīng)商的關(guān)系，等等。一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部腐敗行為，“秘密特工”就會去調(diào)查，情節(jié)嚴(yán)重的會移交公安機關(guān)處理。對此，業(yè)內(nèi)人士評價說：“沃爾瑪?shù)摹孛芴毓ぁ缤恢粺o形的手，給采購人員造成巨大的心理壓力，這是監(jiān)控腐敗的高境界?！? ? 還有，沃爾瑪在流程控制上，對細(xì)節(jié)問題更是不放過。據(jù)沃爾瑪?shù)膯T工反映，像逢年過節(jié)，供應(yīng)商送掛歷、文具等小禮物，員工一概不能收。 ?與供應(yīng)商簽訂“反腐協(xié)議” ? 在誠實問題上，沃爾瑪?shù)脑瓌t是“不能有任何折扣”。沃爾瑪通過與供應(yīng)商簽訂“反腐協(xié)議”，對供應(yīng)商進行行為規(guī)范。比如：保證不賄賂公司的員工，包括現(xiàn)金、實物、票證等各種形式的饋贈；如果供應(yīng)商行賄被公司發(fā)現(xiàn)，將自行承擔(dān)后果，包括解除與沃爾瑪?shù)暮献?，以及其他形式的處罰等；如果有采購人員向供應(yīng)商索賄，要向公司匯報，等等。并且此協(xié)議采購人員也要簽字。 6． 2 配送中心及其管理 6． 2． 1 配送中心功能 6．