企業(yè)戰(zhàn)略管理小組展示(編輯修改稿)
2025-02-09 06:34 本頁面
【文章內容簡介】 建立了呼叫中心，對客戶進行及時的響應 。 卓越的客戶響應 ?以客戶為中心的管理模式 ?供應鏈協(xié)同 ?建立了呼叫中心 卓越的效率 ?將合并旗下三家生產公司 ?提高員工福利，增加對員工的培訓 ?精益生產，減少庫存 卓越的品質 ?以小排量為特征 ?品質體系有機循環(huán) ?更高的角度去審視品質保 障工作 ?豐田全球品質委員會誕生 卓越的創(chuàng)新 ?管理模式的創(chuàng)新 ?制度的創(chuàng)新 ?文化的創(chuàng)新 競爭優(yōu)勢 ?低成本 ?差異化 競爭優(yōu)勢的基本構成要素 我們 豐田模式 進行分析，從以下兩個方面來分析： ? 采購和內勤 ? 制造、運營和生產 ? 市場營銷和外勤 ? 服務和售后支持 基本活動 ? 人力資源管理 ? 企業(yè)管理模式 支持活動 采購 和 內勤 豐田公司 的精益協(xié)作方式中將供應商的 活動視為 生產活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調，需要確保 供應商按照成本、質量和及時性這三大標準供貨 。 例子：在 設計、生產、采購和 固定 費用 3 個方面 “大規(guī)模壓縮成本運動 ”，使得供應商相信 在豐田的幫助下能夠達到這個目標， 因為 他們明白，惟有精益求精，才能使自己和豐田更有競爭力。 制造、運營和 生產 準時 生產以拉式生產為基礎，以生產均衡化為條件。它不 采取 預測性或計劃性的生產， 僅在接到客戶的訂單之后才開始 依照 訂單產品樣式、數量及在適當的交貨時間之前組織原料進行 生產 ，以 降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風險 。 此外 ， 豐田提出“通用平臺”概念，盡可能用相同的平臺 生產多種 款式的車型。 它不僅能夠使豐田實現全球生產設備、生產 工藝流程 、質量管理三個標準的統(tǒng)一，而且還能夠根據不同國家 市場 需求的變化， 適量安排生產，減少庫存，節(jié)省開支 ，從而使得 競爭力 成倍地提高 。 市場營銷和外勤 豐田 汽車從產品 品種 繁多、受眾范圍跨度大的特點著手，設立了不同類型的銷售 通道 ，下屬店鋪的規(guī)模也是風格迥異 。靈活 多變，有助于 面向 不同 的客戶群體，擴大市場份額 。 在 銷售手段上， 豐田注重以促銷和公關提升品牌形象，刺激現實 需求和潛在需求 。采用 “車到山前必有路，有路必有豐田車 ”廣告 語 ，表明了對自己產品無與倫比的信心，深入人心； 邀請周 華健 作形象代言人 ，演唱廣告歌 《 全世界的愛 》 。 豐田 還不斷地對 推銷員 進行教育 ，樹立“愛豐田” “愛自己的本職工作”的思想。 服務 和售后 支持 建立 汽車修配學校，做好售后服務 工作。 學校 的學員經過 二年 左右的學習和實踐，既要掌握推銷業(yè)務的方法，又要掌握 全面的 修配技術。 汽車修配學員為豐田增強價格競爭能力以及 鞏固銷售網 點起到了重要的作用 。 二、支持活動 人力資源管理 豐田 有一個基本的信念，即人是公司最 重要 的財產， “造車先育人” ， 對員工知識和技能的投資是建立 競爭力 所必須 的 。為了 提高培訓的效率，豐田的 培訓工作 開始標準化 ，公司 將一個舊工廠改變成了一個培訓中心，里面設有培訓室、 裝配線 終端和車間。世界各地的員工到這里接受訓練和 深造。 培訓很少采取長篇演講的做法，更多的是在 一些模擬 裝配線上，讓工人多看，然后反復練習，學習母公司好的 管理 經驗及作法，帶回本地，再結合“現地現物”的實際情況予以 充分 發(fā)揮和有效利用 。 此外 ，還會 派遣員工參加豐田在世界各地 舉辦 的各種會議，通過與不同國家的豐田員工交流，聽取各種 不同的 見解和想法 。豐田 教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且進一步深入 到個人 生活領域。這種非正式教育，在豐田叫做“人與人之間 關系的 各種活動”，其核心是密切車間里人與人之間的關系，培養(yǎng) 相互合作。 二、 支持活動 企業(yè)管理 模式 從 根本上說， 豐田模式吸收了美國的 管理概念 ，將美國的戰(zhàn)略管理、產品生命周期、市場分析、經濟計量 、信息處理 、現代廣告等， 巧妙地與日本的 群體意識、忠臣觀念、 終身 雇傭制、重視長遠利益等 特點融合 ，逐漸 形成了一種新的 獨具日本 特色的管理方式 ，進而 成為了自己的企業(yè)文化和價值觀 。 它揭示 了作為豐田的員工，在企業(yè)活動中應該具有什么樣的 價值觀 ，應該采取怎樣的行動。它的 兩大支柱是“智慧與改善”和“尊重人性” ，包含五部分，即 挑戰(zhàn)、改善、 現地 現物、和 團隊 合作。 內部 分析總結 競爭優(yōu)勢四要素與波特價值鏈的集成分析結果 內部環(huán)境分析 模型整合 競爭優(yōu)勢四要素 卓越的效率 增加對員工的培訓， 精益生產，減少庫存，減少浪費 品質 以小排量為特征； 品質體系有機循環(huán)； 審視品質保障工作； 全球品質委員會誕生。 創(chuàng)新 管理模式的創(chuàng)新； 制度的創(chuàng)新； 文化的創(chuàng)新 客戶響應 以客戶為中心的管理模式； 供應鏈協(xié)同； 建立了呼叫中心 波特價值鏈分析 采購和內勤 精益協(xié)作方式 “大規(guī)模壓縮成本運 動” 制造、運營和生產 準時生產以拉式生產為基礎 全球生產設備、生產工藝流程、質量管理三個標準統(tǒng)一 提出“通用平臺”概念 僅在接到客戶的訂單之后才開始生產 市場營銷和外勤 靈活多變，有助于面向不同的客戶群體，擴大市場份額。 豐田注重以促銷和公關提升品牌形象 采用“車到山前必有路，有路必有豐田車”廣告語，深入人心 服務和售后支持 掌握推銷業(yè)務的方法，又要掌握全面的修配技術 學校的學員經過二年左右的學習和實踐 建立汽車修配學校，做好售后服務工作 人力資源管理 豐田的培訓工作開始標準化 讓工人多看，然后反復練習，學習母公司好的管理經驗及作法 通過與不同國家的豐田員工交流，聽取各種不同的見解和想法。 企業(yè)管理模式 豐田模式吸收了美國的管理概念巧妙與日本的特點融合 內部 分析總結 ——優(yōu)勢 優(yōu)勢： 增加 員工福利，減少 庫存 總結 教訓，成立品質 委員會 管理 模式大膽 創(chuàng)新 供應 鏈協(xié)同，呼叫 中心 內部分析 總結 ——劣勢 強調 全球擴張，產品開發(fā)過程削弱。 由于 強調全球擴張，產品開發(fā)過程被削弱 。 豐田 瘋狂削減成本， 是導致 投訴激增 的一個重要原因。 豐田 供應商管理體系呈現劣勢。 豐田 以 精益生產 為基礎的緊密供應商管理體系在 達到一定的極致后 ，暴露出一定得劣勢，它 會妨礙采購過程的最優(yōu)化 。 豐田 車暴露先天設計缺陷。 豐田 整車廠沒有在各種環(huán)境進行足夠的路試及早發(fā)現缺陷，無疑要對整個召回不良連鎖反應承擔主要責任 。 壓縮 成本，大量使用通用件，這種生產方式如果先天設計有缺陷 ，或質量檢測和路試把關不嚴，很容易在全球范圍引發(fā)大規(guī)模的召回。 豐田 召回門的六大重傷。 自身 品牌 價值 、傷 及 現有車型及市場 銷量 、傷及 股市的市值 、傷 及市場 盟友 、傷 及整個 日系 品牌 、傷 及市場 地位及份額 ，其他汽車品牌趁機搶占市場 。 內部優(yōu)勢 權數 評分 加權評分 精益協(xié)作方式。大規(guī)模壓
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