3企業(yè)戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)
2025-02-07 23:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 位或業(yè)務(wù)可能分布于矩陣的各個象限。 明星類業(yè)務(wù) 投資發(fā)展戰(zhàn)略； 問題類業(yè)務(wù) 要么投資，要么放棄； 金牛類業(yè)務(wù) 維持戰(zhàn)略； 瘦狗類業(yè)務(wù) 撤退戰(zhàn)略。 金牛類業(yè)務(wù)提供的利潤，則用來發(fā)展明星類業(yè)務(wù)和一部分問題類業(yè)務(wù)。 GE矩陣 P60 又稱行業(yè)引力 企業(yè)實力矩陣。 （ 1）參數(shù) 1）行業(yè)引力 2）企業(yè)實力（業(yè)務(wù)單元的競爭力） （ 2）矩陣分析 1）綠色地帶 — 投資發(fā)展戰(zhàn)略 2）黃色地帶 — 維持戰(zhàn)略 3）紅色地帶 — 撤退戰(zhàn)略 ☆ ○ 低 中 高業(yè)務(wù)單元的競爭力投資 / 增長 選擇 / 贏利 收獲 / 舍棄速收 /放棄維持?jǐn)U張收獲現(xiàn)金有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)選擇性收獲或投資細分市場或選擇性投資有控制的退出或剝離成長、滲透發(fā)展性投資選擇性投資高中低行業(yè)吸引力? 市場規(guī)模? 行業(yè)潛力? 行業(yè)盈利水平? 競爭結(jié)構(gòu)? 盈利能力? 管理能力? 內(nèi)外部資源? 營銷能力? 員工素質(zhì)（二）企業(yè)愿景與使命 P42 ?愿景 — 企業(yè)想成為什么 ?使命 — 企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么 愿景 Vision 愿景是企業(yè)用文字描繪的企業(yè)未來的美好遠景。 ① 從質(zhì)和量的角度陳述 沃爾瑪（ 1990年）：到 2023年成為 1250億美元的公司 索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司 波音， 1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代 ②從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述 菲利普， 50年代：擊敗 RJR，成為世界第一煙草公司 耐克， 60年代：粉碎阿迪達斯 本田， 70年代：摧毀雅馬哈 ③從相關(guān)角色的角度陳述 一家辦公設(shè)備公司：用 20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司 斯坦福大學(xué)， 40年代：成為西部的哈佛 ④從內(nèi)部改造的角度陳述 通用電器， 80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司 羅可維爾， 1995年：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊? 使命 Mission 包括三要素： 顧客的需求 顧客 技術(shù)和活動 麥當(dāng)勞的使命 在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧 客群 “ 在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以 很好的價值提供有限系列的、美味的快 餐食品 ” 。 聯(lián)想的愿景與使命 愿景：高科技的聯(lián)想 服務(wù)的聯(lián)想 國際化的聯(lián)想 使命：四為態(tài)度 為客戶 ,提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會，服務(wù)社會文明進步；為股東，匯報股東長遠利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。 （三）戰(zhàn)略目標(biāo) ① 目的 ② 衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo) ③ 企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo) ④ 實現(xiàn)目標(biāo)的時間表 舉例 ? 通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標(biāo)。 ? 3M公司：每股收益平均年增長率 10%或10%以上，股東權(quán)益回報率 20%25%，營運資金回報率 27%或 27%以上，至少有 30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。 海信的戰(zhàn)略目標(biāo)管理 （四）戰(zhàn)略選擇與制定 （ P62） ? 戰(zhàn)略選擇的因素 ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性 ? 企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度 ? 管理者對待風(fēng)險的態(tài)度 ? 企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素 ? 時間因素 ? 競爭對手的反應(yīng) 戰(zhàn)略的制定方法 ? 自上而下的方法 ? 自下而上的方法 ? 上下結(jié)合的方法 ? 成立戰(zhàn)略小組 （五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式 P65 ? （ 1） 指揮型 如何制訂一個最佳戰(zhàn)略 ? （ 2） 變革型 如何推動戰(zhàn)略的實施 ? （ 3） 合作型 如何讓其他高層承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任 ? （ 4） 文化型 如何調(diào)動員工貫徹實施戰(zhàn)略的積極性 ? （ 5） 增長型 如何激勵基層管理人員的積極性 (六）戰(zhàn)略控制 P67—— 濟南輕騎何以步人困境 ? “ 昔日行業(yè)龍頭，績優(yōu)股牛氣沖天；今日步履維艱，發(fā)展前景令人關(guān)注 ” 。 ? 濟南輕騎是我國摩托車行業(yè)第一家上市公司， 1993年 12月，它在上海證券交易所掛牌上市。 1997年 5月它成功地發(fā)行了 B股，并于同年 6月，在上海證券交易所掛牌交易，成為國內(nèi)同行業(yè)第一家同時擁有 A、 B股股票的上市公司。 ? 濟南輕騎的決策者對制定戰(zhàn)略比較重視，行動超前。在1993 年，他們就制定了一個發(fā)展戰(zhàn)略 (1994—2023年 )。在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，成績卓著。企業(yè)主營摩托車的生產(chǎn)與銷售，在其鼎盛時期的 1997年其銷售收入曾達到 33億元，凈利潤達到 4． 7億元。更為引人注目的是，短短 4年間，濟南輕騎先后三次從資本市場累計融資達 16億多元，為公司的快速發(fā)展提供了源源不斷的資金。從此，濟南輕騎創(chuàng)造了一連串令人耀眼的輝煌，國內(nèi)市場占有率和出口量均列國內(nèi)同行業(yè)首位。 戰(zhàn)略失控 ? 然而，在戰(zhàn)略實施過程中，在一連串的勝利面前，企業(yè)決策者的頭腦開始發(fā)熱，進行過度擴張，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略失控。自1995年開始，企業(yè)竟提出了 “以摩托車為核心，以汽車、信息產(chǎn)業(yè)為重點，發(fā)展一、二、三產(chǎn)業(yè)，形成跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制”的大型企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。 集團在兩年內(nèi)收購兼并了 32家困難和瀕臨倒閉的企業(yè)，最鼎盛時，集團擁有全資國有企業(yè) 29個，集體企業(yè) 8個，中外合資公司16個，國內(nèi)合資公司 18個， 4個海外加工廠， 16個海外公司等，子子孫孫公司近百家，涉及摩托車、汽車、信息、房地產(chǎn)、廣告、制藥、農(nóng)業(yè)、旅游、餐飲服務(wù)等各個行業(yè)。由于擴張速度太快，戰(zhàn)線太長，戰(zhàn)略失控，集團的股市融資開始捉襟見肘。大規(guī)模擴張非但沒有實現(xiàn)集團做強做大的目標(biāo)，反而使其背上了沉重的包袱。 戰(zhàn)略績效 ? 公司 199 199 1997年持續(xù)高速增長，自1998年開始則逐年下滑，目前已陷入虧損境地。據(jù)2023年審計報告，公司應(yīng)收款額高達 25億元 (是公司主營收入的 4． 7倍 )，對這一巨額應(yīng)收款的可回收性審計師表示懷疑。目前，公司的主營業(yè)務(wù)已步入困境，持續(xù)經(jīng)營能力面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。自 2023年 7月起，公司采取了一系列措施，力圖減少應(yīng)收款賬。這種做法在一定程度上減輕了公司應(yīng)收款賬的壓力，但要徹底解決問題，公司還面臨著眾多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 ? 輕騎集團的劇烈起伏說明：企業(yè)不僅應(yīng)重視戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施，還必須加強戰(zhàn)略控制。否則，不但難以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至還會把企業(yè)推向失敗的深淵。 三、企業(yè)核心競爭力與價值鏈 （ P46） （一）核心競爭力 又稱核心能力 (core petence),是指一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的 ,能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種
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