【文章內(nèi)容簡介】 否決當(dāng)月 20%工資。2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6 次，每次超過30 臺(tái)，主任否決50% 工資。3. 一月內(nèi) 10 次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。4. 產(chǎn)品審核及返修率實(shí)際完成都超過指標(biāo) 1 10% ，班長否決 50% 工資 ， 超 出 指 標(biāo)120% ， 主 任 否決全部工資并下崗試用。21 ? 乙方 主項(xiàng) : 滿足下工序生產(chǎn)，按計(jì)劃要求按時(shí)交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期 ≥98% 輔項(xiàng) 1: 發(fā)泡下線合格率≥ % ，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤ 1 個(gè) /班日。 輔項(xiàng) 2: 及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 1. 發(fā)泡合格率每提高 % 索酬1 元。 2. 溢料、劃傷、凹凸為零，索酬 5 元。 3. 因材料原因每欠產(chǎn) 1 臺(tái)向計(jì)財(cái)科索賠 元。 4. 因上工序漏檢原因下返修每臺(tái)象其索賠 元。 5. 因上工序漏檢原因劃傷、凹凸，每件索賠 元。 1. 按生產(chǎn)計(jì)劃每欠產(chǎn)一臺(tái)索賠 元。 2. 因漏檢原因造成 工 序 下 返修，每臺(tái)被對(duì)方索賠 元 3. 因漏檢原因造成產(chǎn)品審核 C級(jí)缺陷被下工序索賠 5 元，B 級(jí) 缺 陷 按 25 元被索賠。 4. 發(fā)泡合格率每低 % ，索賠 5 元。 5. 溢料、劃傷、凹凸每超 1 個(gè)兌現(xiàn) 5 元。 1. 連續(xù) 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺(tái)，班長警告一次。 并否決當(dāng)月 20% 工資。 2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6 次，每次超過 30臺(tái)，主任否決 50%工資。 1. 一月內(nèi) 10 次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。 2. 發(fā)泡合格率實(shí)際完 成 低 于 指 標(biāo)90% ，主任否決50% 工資，低于指標(biāo) 80% ，主任否決當(dāng)月工資并下崗試用。 22 ? ? 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”的關(guān)系。 ? 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)利，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，行使服務(wù)職能，只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。 23 ? 支持流程與核心流程的整合（舉例） 部門 對(duì)比內(nèi)容 整合以前 整合以后 人 力 資 源 開 發(fā) 中 心 職能 職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題 職責(zé) 管理總體指導(dǎo)政策的制訂 動(dòng)人事管理 ,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部 訓(xùn)工作 ,效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞 ,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠 ,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題 ,并組織進(jìn)行培訓(xùn) ,培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求 ,向被培訓(xùn)單位索酬 ,否則將被索賠 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收 中心對(duì)其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后 ,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支 24 ? 部門 對(duì)比內(nèi)容 整合以前 整合以后 技術(shù)中心 職能 對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品 負(fù)責(zé)根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品， 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。 新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)性不關(guān)心。 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。 新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識(shí)和搶訂單意識(shí)。 支持流程與核心流程的整合（舉例） 25 ? 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品投產(chǎn) 產(chǎn)量 支付酬勞 設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 26 ? 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 產(chǎn)品推上市場 市場效果 銷量 毛利率 質(zhì)量損失 社會(huì)返修 商流 資金流 資金流 售后 事業(yè)部受益 支付酬勞 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) ?研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過 20個(gè)過程，約 810月的時(shí)間，整合后只需 2— 3月時(shí)間，能更快地滿足市場的需求。 閘口部門 27 ? ? 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場功能。 ? 海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效益。 ? 物流與分供方的“市場鏈”整合 ,納入國際化供應(yīng)商 ,實(shí)施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)； ? 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 ,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì) ,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。 28 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 29 ? 海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖 海爾集團(tuán) 財(cái)務(wù)中心 人力中心 營銷中心 技術(shù)中心 法律中心 規(guī)劃中心 文化中心 保衛(wèi)中心 信息產(chǎn)品本部 冰柜電熱本部 洗衣機(jī)本部 國際商社 空調(diào)電子本部 技術(shù)裝備本部 冰箱電工本部 三菱重工海爾 企劃處 武漢海爾 空調(diào)實(shí)業(yè)部 超事業(yè)部 電熱事業(yè)部 資財(cái)處 銷售公司 財(cái)務(wù)處 勞人保 法律辦 科研所 質(zhì)管處 設(shè)備處 檢驗(yàn)處 30 ? 組織結(jié)構(gòu)變革 1—— 把“金字塔式”直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程 變革內(nèi)容 ? 仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程。但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政，它們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)