【文章內容簡介】 部銷售 /市場部人員充分協(xié)調 , 領導制定整體新產品銷售計劃、大型促銷計劃、渠道促銷計劃等 ? 能領導并協(xié)調實地銷售的計劃執(zhí)行 方太現(xiàn)狀 ? 負責審批實地促銷計劃的組織無法了解各個地區(qū)的渠道 /客戶 /現(xiàn)有資源和組織能力等確切信息 , 較難充分考慮實地的現(xiàn)實情況作出合理的判斷 ? 整合傳播中心缺乏對實地銷售的領導力和執(zhí)行力 , 很難有效地確保實地執(zhí)行效果 ? 缺乏銷售市場管理職能來協(xié)調市場部與銷售部對于相關新產品銷售計劃和促銷計劃的溝通并達成一致 合理的計劃 , 統(tǒng)一的“聲音” 32 Text Lines 方太目前的決策體系將部分權力和責任直接下放到分公司層面 , 總部核心管理層所承擔責任的相應衡量標準不完全 , 其承擔責任與所賦權力間的關聯(lián)界定不明確 ? 設置賦權的程度 ? 設立所承擔責任的相應衡量標準 ? 建立明確的決策流程 ? 建立決策溝通傳達的渠道 ? 充分利用、發(fā)揮員工的能力 ? 清晰地界定責任人 /影響人 /執(zhí)行人 良好的決策體系 方太現(xiàn)狀 ? 賦權的程度與責任不匹配 ? 總部核心領導層缺乏完全的所承擔責任的相應衡量標準 (如銷售費用控制目標等 ) ? 缺乏明確的決策流程 ? 部分決策不能很好地溝通傳達給相關人員和組織 ? 現(xiàn)有個人的知識、經驗和技能沒有被充分利用 對比分析 33 Text Lines 方太目前的決策體系無法充分發(fā)揮公司中層和基層員工的參與度 , 反映在決策的有效性上存在進一步提高的機會 營銷系統(tǒng)目前的決策體系的評價反饋 ? 銷售目標的制定 ? 促銷戰(zhàn)略的制定 ? 2/3級市場發(fā)展戰(zhàn)略 /拓展計劃 ? 年度地區(qū)銷售計劃的制定 ? 服務網絡發(fā)展計劃 ? 其他 … 高層 中層 基層 決策的結果與員工溝通的程度 決策的速度和及時性 反饋較差或一般的比率 50% 55% 60% 65% 70% 67% 62% 58% 中層和基層員工參與重要決策的程度 資料來源 : 銷售 /市場部 方太企業(yè)內部調查問卷統(tǒng)計 34 Text Lines 方太現(xiàn)有業(yè)績 考核和激勵體系導致銷售組織更多以短期利益或個人利益為導向 ,只重結果不重過程 舉例 方太現(xiàn)狀 舉例 ? 由于考核分公司經理利息 , 對于有條件采用承兌的客戶 , 分公司寧愿采用代銷制 , 增加了公司整體資金風險 ? 分公司不愿意在售后服務上投入更多資源 , 原因是費用計入分公司成本 , 服務質量也相對較差 ? 銷售員制的售后服務根據(jù)實際發(fā)生項目次數(shù)計算 , 所以愿意更多投入服務 , 甚至是重復服務 ? 發(fā)展客戶 /渠道時側重考慮短期的投資回報 (占用庫存資金等與銷量產出 ), 忽略長期的客戶發(fā)展意識 ? 過多地注重短期銷量刺激手段 (如一些短期促銷行為等 ) , 忽略品牌的長期建設意識 ? 利息激勵體系造成銷售員“墊付”資金 , 獲得額外機會利潤 (利息獎勵高于銀行利息 ) 銷量 /回款額 利息考核 費用考核 鋪貨率 終端表現(xiàn)衡量 促銷有效性 結果衡量 過程衡量 35 Text Lines 分公司組織的考核體系 (如雷區(qū)負激勵體系、利息考核體系等 )能較為有效地控制部分 “負面 ”行為 , 但并不利于激發(fā) “正面 ”的、長期的持續(xù)改進 “負面”行為短期控制為目的 “正面”行為長期激勵為目的 ? “雷區(qū)”負激勵 ? 利息考核 ? 退貨率超額罰款 ? 其他罰款政策等 ? “活力”曲線 ? 分級評估 (多面反饋 ) ? 正面獎勵體系 ? 聯(lián)系職業(yè)發(fā)展 /升遷機會 , 股票期權計劃等 36 Text Lines 方太銷售與市場營銷組織整體已具備良好的基礎 , 但部分關鍵職位缺乏具有強有力的核心領導力制定有效的遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃 , 激勵并引導組織的發(fā)展 數(shù)據(jù)來源 : 咨詢評估分析 領導力 ”3E”模型評估 評估反饋 : 評估你觀察到的這些行為出現(xiàn)的頻率 總是 幾乎經常 有時 很少 從不 沒有數(shù)據(jù) 109 87 65 43 21 N ? 親自參與對公司有利的徹底改變現(xiàn)狀的業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展制定 ? 規(guī)劃未來遠景以激勵創(chuàng)新 , 致力于可能性的實現(xiàn) , 而非局限的約束 ? 個人承擔解決最困難和高層次問題的責任 ? 在公司內部和外部不斷尋求可借鑒之經驗 ? 以身作則 , 樹立公司的整體價值和原則的典范 ? 以共同的目標把許多復雜的組織聯(lián)結起來成為一個親密無間的團隊 ? 不斷發(fā)展組織能力以更快的速度傳遞創(chuàng)新成果給我們的客戶和消費者 ? 重視并運用多元的技能 , 并充分發(fā)揮個人帶給組織的寶貴經驗 ? 獎勵和慶祝成果以及貢獻 ? 把” 領導力行為技巧” 傳授給組織 , 使之具有相同的能力 高瞻遠矚 : 創(chuàng)造未來并”改變現(xiàn)狀” ? 設立突破性的、有挑戰(zhàn)性的目標 , 并使整個組織參與目標實施 ? 具有強烈的主人翁意識和緊迫感并能鼓勵他人發(fā)展同樣的素質 ? 開放坦誠的交流并鼓勵他人同樣如此 ? 創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和相互信任的氛圍以鼓勵員工勇于承擔風險和不斷學習 ? 在組織中對業(yè)務和員工都顯示出真正的熱情 激勵員工 : 鼓勵員工積極參與并獲得承諾 小計 /平均 總計 /平均 發(fā)展能力 : 培養(yǎng)組織達到結果的能力 評估分值 小計 /平均 小計 /平均 4 3 5 3 5 5 5 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 37 Text Lines 方太的基層銷售組織能力相對薄弱 , 各地區(qū)差異較大 , 缺乏系統(tǒng)的培訓支持發(fā)展基層的能力 ? 分公司經理的職業(yè)化背景相對總部銷售經理較弱 , 個體差異較大 ? 對基層 (分公司主管 , 業(yè)務人員 , 促銷員 , 服務人員等 ) 招聘流程不規(guī)范 , 對所招人員的能力要求不十分明確 , 個體能力差距較大 ? 缺乏系統(tǒng)的組織培訓發(fā)展 ? 沒有相應的評估 /反饋系統(tǒng)和流程了解基層組織能力狀況 , 并定期回顧調整組織發(fā)展計劃 ? 缺乏有效的、長期的基層組織激勵體系 , 促銷員和服務人員流動性較高 (平均年流失率大于20%), 不利于組織能力的穩(wěn)定發(fā)展 方太基層組織能力現(xiàn)狀 ? 清晰界定基層 (分公司主管 , 業(yè)務人員 , 促銷員 , 服務人員等 ) 的能力 (知識 /技能等 )要求 ? 建立規(guī)范的招聘流程 ? 系統(tǒng)的組織培訓發(fā)展計劃 ? 長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ? 定期的評估 /反饋系統(tǒng)了解基層組織能力狀況 , 并定期回顧調整組織發(fā)展計劃 ? 衡量并設立人員流失率控制目標 , 制定相應的措施改善激勵系統(tǒng) 方太基層組織發(fā)展遠景 38 Text Lines 方太尚未建立定期的組織能力相關評估和考核指標 , 以及定期的組織能力回顧系統(tǒng) (如按部門、 一對一的定期回顧 ) 業(yè)績考核指標 組織能力指標 其他 : 如行為指標 方太考核指標 對于高層 /中層管理人員建立相關組織能力考核指標 : ? 人員流失率 ? 人均培訓時間 /月 ? 指導完成直接下屬的工作 /發(fā)展計劃 (人數(shù) ) ? 參與招聘和培訓組織的時間 /年 部門 /一對一地定期回顧組織能力相關衡量指標和個人發(fā)展計劃 : ? 設立相應的目標 , 列入主要管理人員的考核指標中 ? 建立定期回顧的流程和制度 ? 制定相應的行動計劃 , 持續(xù)提高 39 D. 方太銷售與市場營銷運作管理現(xiàn)狀分析 40 . 品牌管理 41 Text Lines 方太 市場部 的主要角色仍為費用控制與支持角色 , 尚未建立以品牌管理為核心功能角色的運作 方太市場部 公關新聞中心 展覽展 示中心 市場信息中心 促銷培訓中心 內務帳務管理 整合營銷企劃中心 整合傳播中心 職能角色現(xiàn)狀 公關媒體 支持角色 支持角色 ? 銷售支持角色 ? 參加展會 費用控制 較量支持角色 ? 費用控制 ? 銷售支持角色 ? 全國廣告促銷管理 品牌管理核心功能 ? 品牌與產品戰(zhàn)略制定 ? 新產品推廣 ? 產品外觀 /包裝 ? 廣告管理 ? 媒體計劃 ? 定價 ? 促銷管理 ? 其他市場推廣活動管理 ? 消費者與市場研究 42 Text Lines 品牌戰(zhàn)略管理流程包含四個步驟 市場分析 戰(zhàn)略制定 市場營銷執(zhí)行 流程回顧 ? 消費者研究 ? 競爭態(tài)勢分析 ? 渠道分析 ? 業(yè)務目標制定 ? 界定目標消費者 ? 界定品牌價值定位 ? 品牌溝通戰(zhàn)略 ? 品牌媒介制作 ? 品牌媒體推廣 ? 與代理商合作及管理 ? 業(yè)務跟蹤 ? 管理控制 ? 回顧 產品 推廣 價格 渠道 43 Text Lines 市場部已設立市場信息中心 , 但中心的職能仍只局限在較獨立的分析功能 , 未建立完整的融入品牌管理的市場與消費者研究流程 市場信息中心現(xiàn)狀 市場信息中心運作 ? 信息收集與分析的內容 ? ? 信息收集與分析的方法與渠道 ? ? 市場信息中心運作的衡量標準 ? 統(tǒng)計分析 商情管控 內部運作的問題 ? 整合營銷企劃中心 整合營銷傳播中心 銷售部 尚未融入完整的品牌管理 , 產品管理流程 44 Text Lines 方太需要進一步清晰界定市場信息中心的職能為市場與消費者的研究支持角色 市場研究功能角色內容 市場指數(shù)研究 消費者研究 購物者與渠道研究 ? 宏觀市場信息 , 中國市場數(shù)據(jù) ? 市場容量 , 細分市場信息數(shù)據(jù) ? 產品、品牌市場表現(xiàn)指數(shù) – 市場份額 – 品牌知名度 – 鋪貨率 ? 零售終端監(jiān)察數(shù)據(jù) ? 中國家庭分布信息數(shù)據(jù) ? 競爭對手信息數(shù)據(jù) ? 消費者對產品評價的測試研究 ? 消費者對廣告評價的測試研究 ? 消費者對品牌認知的測試研究 ? 消費者對促銷反應的測試研究 ? 消費者對價格敏感的測試研究 ? 消費者對產品外觀、包裝的測試研究 ? 消費者行為研究 ? 購物者研究 – 購物者行為研究 – 品類分析 ? 渠道研究 – 渠道現(xiàn)狀、結構分析 – 渠道演變趨勢 ? 方太零售表現(xiàn)跟蹤 – 鋪貨 – 店內形象 – 促銷 – 價格 45 Text Lines 品牌價值定位的制定是基于對消費者的深入的認知 , 并需要富有創(chuàng)意 . 方太已制定品牌規(guī)劃 , 但仍有機會進一步明確并全面貫徹品牌價值定位 創(chuàng)意 ? 品牌核心價值定位和戰(zhàn)略價值定位是明確的、針對目標消費者需求的、相互關聯(lián)的、顯著的和可持續(xù)的 ? 品牌價值定位不能頻繁變換 ,如果變換 ,需要與品牌的過去相聯(lián) ? 品牌特點是顯著的、能激發(fā)消費者傾向的 消費者分析 46 Text Lines 品牌價值定位需要通過品牌的溝通戰(zhàn)略轉變?yōu)橄M者接受的品牌信息 , 方太需要在品牌信息溝通中持續(xù)陳述方太的品牌價值定位 品牌溝通戰(zhàn)略 一個簡單的陳述關于品牌承諾與消費者的好處 告訴消費者相信品牌所承諾的給予消費者的好處的理由 一個關于持續(xù)建設的品牌特點的陳述 是否準確表達品牌價值定位 ? 是否簡練與精確 ? 品牌溝通戰(zhàn)略表 品牌價值定位 好處 相信的理由 品牌氣質 品牌總體 分類 1 分類 2 47 Text Lines 制定統(tǒng)一的品牌推廣戰(zhàn)略 , 媒體發(fā)布計劃應是品牌經理、產品經理的主要職責之一 , 方太現(xiàn)行的運作模式是分散在整合傳播中心 品牌推廣途徑 直接消費者推廣 媒體推廣 ? 廣告印刷派送 ? 產品包裝設計 ? 消費者價格 /購物券促銷 ? 公共組織認同、認證 ? 公共關系活動推廣 ? 專業(yè)人士形象代表、認同證明 ? 電視媒體 ? 廣播媒體 ? 印刷媒體 ? Inter 媒體 ? 促銷海報推廣 ? 店內促銷活動 ? 促銷員推廣 ? 渠道價格 / 購物券促銷 公共推廣 渠道推廣 48 Text Lines 方太需要建立正式的品牌戰(zhàn)略管理回顧流程對戰(zhàn)略的正確性和執(zhí)行的有效性進行評估并及時修訂 品牌價值定位 產品戰(zhàn)略與執(zhí)行 推廣戰(zhàn)略與執(zhí)行 價格戰(zhàn)略與執(zhí)行 渠道戰(zhàn)略與執(zhí)行 ？ 品牌指數(shù) 時間 品牌知名度 ？ ？ 品牌購買率