波特的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-02-09 01:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 展策略，最基本的步驟就是 「設(shè)限（ limit）」 ， 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言 。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。 Innovative Display Solution Provider 制定策略 你要如何設(shè)限？ 你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等 。藉著設(shè)限，你可以知道並且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的 公司，且知道你要做什麼。 這就是策略。 Innovative Display Solution Provider 制定策略 你要如何設(shè)限？ 你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚與熊掌兼得時(shí)，你變得兩面都不討好。 Innovative Display Solution Provider 因此，當(dāng)你設(shè)限之後，你選擇了策略，並且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)（ activities）。 展開活動(dòng) Innovative Display Solution Provider 策略帶來意外的收穫 我要舉個(gè)例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲 (Hertz)、愛維斯 (Avis)租車公司、國際（ National）、巴爵特 (Budget)等公司。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有策略可言，為什麼？因?yàn)樗麄兌荚谧鐾瑯拥氖虑?。他們都以商?wù)旅行者為目標(biāo)，都在機(jī)場設(shè)攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價(jià)位路線，贈(zèng)送航空哩數(shù) …… 等，他們都提供「相同」的服務(wù)，實(shí)在是很難分辨彼此的差異。 Innovative Display Solution Provider 策略帶來意外的收穫 赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但 Enterprise公司是一家未上市的租車公司 ， 他們只服務(wù)在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個(gè)人多少都會(huì)碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在外地念大學(xué)的女兒回來渡假時(shí)，需要另一輛車。這些人才是他們的目標(biāo)。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場設(shè)攤位，他們也沒有 24小時(shí)營運(yùn)，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價(jià)格也比較低。 Innovative Display Solution Provider 策略帶來意外的收穫 赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當(dāng)你在你的家鄉(xiāng)開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險(xiǎn)公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤剑?Enterprise用低價(jià)、舊車服務(wù)客戶。同時(shí)， Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷策略。 Innovative Display Solution Provider 所以，你可以看出， Enterprise在租車市場中佔(zhàn)有一個(gè)非常特別的定位，他們自我設(shè)限，他們不試著去服務(wù)這些商務(wù)旅行者，他們也不試著在機(jī)場提供 24小時(shí)服務(wù)，他們縮小他們的目標(biāo)，他們限制他們的活動(dòng)，而他們非常非常地難被模仿。 Enterprise不會(huì)說，別人用電腦處理訂單，我們也要有， Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運(yùn)效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。 策略帶來意外的收穫 Innovative Display Solution Provider 再舉個(gè)例子 ── 戴爾電腦。 現(xiàn)在提起戴爾（ Dell）是個(gè)尖銳的話題，因?yàn)榭蛋?Compaq)才剛經(jīng)歷了一場大災(zāi)難。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運(yùn)用在他們的經(jīng)營方式。戴爾的案例是一個(gè)很強(qiáng)有力的例子，他們在市場動(dòng)向上，充分掌握了優(yōu)勢。在個(gè)人電腦早期的年代，消費(fèi)者其實(shí)需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時(shí)勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場。 康柏 (Compaq)的前車之鑑 Innovative Display Solution Provider 康柏 (Compaq)的前車之鑑 康柏，其實(shí)也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時(shí)又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會(huì)辯稱：他們的失敗源於營運(yùn)整合問題；但是，這都
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