物流與供應鏈的組織機構(gòu)(編輯修改稿)
2025-02-08 23:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 四、組織機構(gòu)的定位 組織機構(gòu)的選擇和取向是組織結(jié)構(gòu)中需要優(yōu) 先考慮的問題，為了取得最有效的管理要對物 流活動進行定位。定位主要關(guān)系到將這些經(jīng)營 活動放在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的什么位置，主要有 下列問題決定： 1)是分散式管理還是集中式管理； 2)是幕僚管理還是直線管理； 3)規(guī)模上是大公司還是小公司。 分散式管理與集中式管理 分散式組織機構(gòu) 特點： 由各產(chǎn)品分組或各分支機構(gòu)負責管 理物流活動，建立起各自獨立的分散的物流組 織為各自部門服務(wù)?？梢詫蛻舻男枨笞龀龈? 快、更個性化的反應。 集中式組織機構(gòu) 特點： 在公司一級組織物流活動，以便為 所有產(chǎn)品服務(wù)，同時可以密切控制各項物流活 動，將整個公司的物流活動集中由一人領(lǐng)導， 從而享受大規(guī)模運作帶來的高效率，但是反應 速度較慢。 幕僚式管理與直線型管理 在下面幾種情況下，設(shè)置幕僚機構(gòu)進行管 理效果會更好，這些情況包括 : 1)新建職能部門可能會對現(xiàn)有人事關(guān)系造 成不必要的沖突 。 2)銷售、生產(chǎn)和其他經(jīng)營活動比物流管理 更重要； 3)相對而言，規(guī)劃比行政管理更重要； 4)物流被看作是各分部產(chǎn)品共享的服務(wù)。 大公司與小公司 大公司： 可以從大規(guī)模采購、大規(guī)模運輸中獲益， 有各產(chǎn)品的分部，而且有明確的定位和組織結(jié) 構(gòu)。 小公司： 在組織安排上可以從實際出發(fā)建立起某種 集中式組織結(jié)構(gòu)，因為規(guī)模比較小，也沒有明 確的定位和組織機構(gòu)、 五、跨職能管理 適用范圍： 企業(yè)的很多經(jīng)營活動都處于物流和其他職 能部門職能交叉的地帶，形成共有責任，這些邊 緣性經(jīng)營活動需要各職能部門間進行某種形式的 聯(lián)合管理，防止出現(xiàn)次優(yōu)決策，此時跨職能管理 就應運而生。 六、跨組織管理 適用范圍： 當分撥渠道中任何一家企業(yè)的供給、 分撥政策都會影響到渠道中其他企業(yè)的經(jīng) 營時，如果將該渠道看成是單一實體或“超組織”，為所有成員的利益而進行的管理，此時的管理就是跨組織管理。 超組織 超組織就是一個企業(yè)群組，其中的企業(yè)是 垂直相關(guān)，但法律上各自獨立，且在各自獨立 的決策中享有共同的利益，而且超組織管理不 同于企業(yè)內(nèi)部的管理，它可以更加容易使得所 有成員的收益按一定比例提高。 見例 P560 沖突管理 超組織管理的方向： 首先，應設(shè)立一些指標來找出跨企業(yè)界限 的改進機會，同時衡量合作的績效； 其次，應建立一套方法使超組織各成員分 享相關(guān)信息； 再有，應該有解決沖突的策略； 最后，必須制定收益的分配方案以達成合 作和保持聯(lián)系。 評價指標的重要性 要把供應鏈中跨企業(yè)管理所帶來的成本節(jié) 約 /服務(wù)改進機會揭示出來，并對其進行量化， 需要一個稽核體系。渠道成員必須不僅能夠評 估他們的決策對本企業(yè)績效的影響，而且能夠 評估對其他成員的影響。他們需要知道收益在 哪里被“集中”到渠道中，并對物流績效的變化 進行定量分析。 跨企業(yè)問題的衡量指標應該成為渠道業(yè)績 報告的一部分，這些指標包括： 總渠道成本 /利 潤、總訂貨周期和渠道生產(chǎn)率。 信息共享 在超組織中有必要建立完備的信息庫， 原因 ： 第一、為了使各成員調(diào)整其可控變量、以實現(xiàn) 渠道整體利潤最優(yōu)，企業(yè)必須了解其他成員面臨的 決策問題所涉及的經(jīng)濟要素投入的情況，獲得各方 有關(guān)利潤水平方面的財務(wù)信息。 第二、完備的信息系統(tǒng)也可以降低各成員獨立 經(jīng)營所帶來的不確定性，使各方能夠繼續(xù)自動地合 作下去。 第三、信息共享有助于建立起成員之間的相互 信任，是促進和保持合作關(guān)系的關(guān)鍵元素。 利潤分配 對聯(lián)盟通過合作獲得的利潤進行公平的再 分配是非常重要的。找到一種使各方都滿意的 分配方法，同時分享合作帶來的額外成本降低 的
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