【文章內(nèi)容簡介】 橫坐標： 相對市場占有率 ? 圓圈： 一個圓圈代表一個戰(zhàn)略業(yè)務單位 ? 圓圈的大小： 該戰(zhàn)略業(yè)務單位銷售額占總銷售額的比例 ? 圓圈的位置： 該戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場情況。 各種類型業(yè)務的決策方法 ? 高增長、低競爭：“問題業(yè)務” 通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。高增長需要大量投資支持生 產(chǎn)，占有率低則表明能夠生成的資金有限。需要分析向明星 業(yè)務轉(zhuǎn)移的盈利及其投資問題。 ? 高增長、高競爭：“明星業(yè)務” 通常處于迅速增長的市場，并具有很大的市場份額。是企 業(yè)主要的資源耗費和獲利階段，應當優(yōu)先保證資源的供給。 ? 低增長、高競爭：“金牛業(yè)務” 通常處于成熟的低速增長階段，不需太多的投資，高占有率 還能提供大量資金，可支持其他業(yè)務發(fā)展。 ? 低增長、低競爭：“瘦狗業(yè)務” 處于飽和市場狀態(tài)，競爭力低，占有率下降導致利潤下降， 應當縮小規(guī)模或退出經(jīng)營。 波士頓咨詢公司法的優(yōu)缺點 ? “波士頓矩陣” 的重要貢獻 （ 1）指出每個經(jīng)營業(yè)務在競爭中的地位，使企業(yè)了解其作用或任務，從而有選擇地和集中地運用企業(yè)有限的資金。（資源主要來自哪里？主要用于哪里？應當做什么和不做什么？） （ 2）將企業(yè)不同業(yè)務集中到一個矩陣中，簡單明了，便于決策。 ? “波士頓矩陣” 的局限 （ 1）企業(yè)通常較難確定其增長率和占有率，有時數(shù)據(jù)和事實不符。 （ 2）四象限劃分過于簡單，相當一部分市場因素難以歸入。 （ 3）不同行業(yè)的占有與成本之間的關(guān)系會有不同。有些行業(yè)占有率雖低，但仍可通過創(chuàng)新、產(chǎn)品差異和市場再細分獲得利潤。 （ 4）企業(yè)對其業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，還應考慮技術(shù)等因素。 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 ?密集型成長：在公司現(xiàn)有的業(yè)務領(lǐng)域?qū)ふ椅磥戆l(fā)展機會 ?一體化成長機會：建立和收買與公司業(yè)務有關(guān)的業(yè)務 ?多樣化成長機會：增加與公司目前業(yè)務無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務 密集型成長 一體化成長 多樣化成長 ?市場滲透 ?市場開發(fā) ?產(chǎn)品開發(fā) ?后向一體化 ?前向一體化 ?水平一體化 ?同心多樣化 ?水平多樣化 ?跨行業(yè)多樣化 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 ?密集性市場戰(zhàn)略 ? 一體化增長戰(zhàn)略 n 后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應商，產(chǎn)供結(jié) 合），例： 杜邦公司購買油田 n 前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷商，產(chǎn)銷結(jié)合） 例：旭日集團購買澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售 n 水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類型的企業(yè)）例： 海爾集團的“休克魚”戰(zhàn)略 ? 多角化增長戰(zhàn)略 ? 同 心 多 角 化 （ 發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客） ? 橫向多 角 化 （ 發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客） ? 綜合多 角 化 （ 發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客） 討 論 企業(yè)應該進行 “多元化經(jīng)營” 還是 “專業(yè)化經(jīng)營”？ 案例：“巨人集團”的興衰 ? 巨人集團的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士研究生， 1989年（ 27歲）從 4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團發(fā)展到在全國擁有 228個子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等許多行業(yè)，從業(yè)人員達到 2023多人。在技 術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、營銷策略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績。 “巨人集團”的多元化策略 ? 電腦 ? 桌面排版系統(tǒng)、巨人財務軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人防病毒卡、巨人加密卡 ? 保健品、藥品 ? 腦黃金、巨不肥等十幾個產(chǎn)品 ? 房地產(chǎn) ? 70層的巨人大廈 討論 請您分析“巨人集團”成敗的原因？ 巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘 ? 史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運作、廉價購并、實現(xiàn)低成本擴張。他靠的是扎扎實實的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團職工的共同努力。 ? 這也是巨人失敗后，全國關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。 巨人失敗的原因 ? 直接原因： 巨人大廈沒有按期交房，國內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導致陷入危機。 ? 外因： 巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上，地基必須打入巖層 30米。 巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。 巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時，史玉柱求助銀行，恰逢國家實行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 新聞界的過分渲染。 ? 內(nèi)因： 史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。 史玉柱個人決策，沒有借助團隊力量。 巨人大廈從 38層 —64層 —70層，超出能力范 圍。 多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大。 平時沒有在銀行建立信用，關(guān)鍵時借不到款。 ? 其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，本身并無優(yōu)劣之分，成敗的關(guān)鍵上企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。 ? 多元化經(jīng)營的根本依托是企業(yè)的核心競爭能力。 多元化戰(zhàn)略的幾點想法 ? 企業(yè)只有在以下兩個條件同時滿足時才能 考慮多元化經(jīng)營： 企業(yè)在自己的主體市場已經(jīng)做到了絕對或相對領(lǐng)先 這個市場確實已經(jīng)開始呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，增長放慢，競爭加劇，利潤下降。 一看關(guān)聯(lián) ? 選擇那些同自己的主業(yè)具有高度關(guān)聯(lián)性、特別是在未來能夠同今天的主業(yè)合二為一，并能夠取代今天的主業(yè)成為新的利益支柱體的業(yè)務