【文章內(nèi)容簡介】 ntractor）等。它將伙伴關(guān)系模式定義為： “ 兩個或更多組織之間的長期承諾關(guān)系，目的是通過最大程度利用各合作伙伴資源以達到特定的商業(yè)目標(biāo)。這就要求放棄傳統(tǒng)的對立關(guān)系，打破組織界限，并建立一種分享文化。伙伴關(guān)系基于以下元素：信任、共同的目標(biāo)、對合作伙伴的期望和價值觀的理解。這種模式的益處包括：效率和績效的提高、創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)改進 ” ?！鲈谶@些定義中，美國 CII的定義出現(xiàn)較早也具有權(quán)威性和代表性。這個定義強調(diào)了伙伴關(guān)系模式的兩個層面，并指出了潛在的益處，因此比較清晰的闡述了伙伴關(guān)系模式的概念和特點?；锇殛P(guān)系模式理論模型■ Crowley Karim對伙伴關(guān)系模式進行了建模，他們將伙伴關(guān)系模式看成一種組織形式并對這種組織形式進行建模?！鏊麄冋J(rèn)為 傳統(tǒng)的項目組織管理形式是一種松散的聯(lián)合體，各組織（業(yè)主、咨詢工程師、總包商、分包商、供應(yīng)商等）圍繞項目而進行組織，但這種臨時多方組織結(jié)構(gòu) （Temporary Multiparty Organization） 內(nèi)部各方之間的系統(tǒng)界面仍然存在 ,且這種界面具有較低滲透性（ permeability）的特點。?他們認(rèn)為組織間的界面是產(chǎn)生沖突的主要根源。?因此他們建模的重點在于解釋伙伴關(guān)系模式是如何打破項目主要參與方之間的界面，從而達到一定程度的集成和融合來提高項目的表現(xiàn)?！?需要指出的是，與其他管理思想一樣，伙伴關(guān)系模式在理論上也有缺陷和不足，如 Bresnen Marshall指出：伙伴關(guān)系模式并不是從根源上解決建筑業(yè)所有問題的“ 萬能藥 ” ，重要的是認(rèn)清伙伴關(guān)系模式的優(yōu)勢和局限。■ 一些研究已經(jīng)指出：并不是所有的項目都適合正式實施伙伴關(guān)系模式?！?因此， “ 伙伴關(guān)系模式到底能為建筑業(yè)帶來什么 ” 則成了需要深入研究的課題。優(yōu)秀的項目合作伙伴一般都具有如下的一些特征? 把若干小項目中的活動集中起來形成大批量的工作，吸引適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，充分利用合作伙伴的與大項目相關(guān)的規(guī)模、協(xié)同能力及效率。? 擁有項目合作伙伴的名單，名單上的合作伙伴都有意愿和能力和他建立基于項目的合作伙伴與聯(lián)盟。? 與合作伙伴早期就有接觸，有可能是在廣泛意義上的戰(zhàn)略開發(fā)階段，或者項目的概念設(shè)計階段優(yōu)秀的項目合作伙伴一般都具有如下的一些特征? 合作伙伴與聯(lián)盟工作小組。該小組在項目的開始起到基礎(chǔ)性作用，在項目的進行中不斷對管理工作進行持續(xù)改進。? 合作伙伴與聯(lián)盟工作小組以及項目管理小組的清晰的管理結(jié)構(gòu)，在這個結(jié)構(gòu)里，具有清晰的責(zé)任與權(quán)力劃分，具有規(guī)律的會議與協(xié)商。? 清晰的目標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的平衡記分表。通過他們可以監(jiān)督、管理并且評測與改善項目以及合作伙伴與聯(lián)盟關(guān)系。? 有效的爭端解決與中途解約過程。 通常，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與聯(lián)盟關(guān)系始于大量的工程的合作，而且，在業(yè)績的基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以有一個項目持續(xù)到另外一個項目。? 我的中國人一面不明白為什么美國人對事件如此局促不安，一定要使自己忙于各種活動，越緊張越好；為什么他們不斷地變換想法和方式、工作、居住地和伴侶；因為父母不能照顧他們而讓他們分出去？為什么他們終日辛苦工作、已支付在鯊魚出沒之地跳水或從冰崖上俯沖的昂貴費用……? 我的美國人一面不明白為什么中國人樂于長時間坐在那里品茶，并因為要起身離去而倍感失落。為什么他們保留自己的古老方式，拒絕下賭注區(qū)尋求一個更美好的未來？為什么渴望死在出生地，與媽媽同床而睡和與岳母同灶吃飯，以及為什么喜歡與一些親戚生活在同一屋檐下？為什么他們終日辛苦工作，把錢攢起來，僅僅是為了獲得他人允許隨便做什么事的屈辱權(quán)利？Ⅲ 結(jié)成伙伴的程序 －－－讓各方都皆大歡喜■ 結(jié)成伙伴是將攜手合作精神帶到企業(yè)中，使人與人相互信任，以誠相待?！?結(jié)成伙伴能最大限度的利用每個相關(guān)利益者的能力，并將他們的關(guān)系建立在信任、相互尊重、行為正直和確保項目成功的基礎(chǔ)上?！?當(dāng)新的規(guī)格增多、成本增加，或者項目的發(fā)展超出了計劃的范圍時，需要結(jié)成伙伴。■結(jié)成伙伴有其現(xiàn)成的方法論，并可視為一種三重法，即調(diào)解、工業(yè)心理學(xué)和風(fēng)險分析?！鼋Y(jié)成伙伴并非建立在契約或法律基礎(chǔ)之上?！鼋Y(jié)成伙伴是贏－贏的關(guān)系，并非是贏－輸?shù)年P(guān)系結(jié)成伙伴的關(guān)鍵因素公平信任共同的目標(biāo)實施連續(xù)評估及時的反應(yīng)產(chǎn)生承諾伙伴關(guān)系結(jié)成伙伴的時機■當(dāng)一個產(chǎn)品的概念已經(jīng)形成，而且生產(chǎn)商正在討論這種產(chǎn)品生產(chǎn)中關(guān)鍵性要求時?！霎?dāng)投標(biāo)已獲批準(zhǔn)，建設(shè)也已經(jīng)開工而且承包商和項目管理者間已存在一種順暢的交流時?！鰧嵸|(zhì)上是詳細(xì)設(shè)計階段已經(jīng)結(jié)束，產(chǎn)品生產(chǎn)、項目建設(shè)或服務(wù)已經(jīng)開始，并且認(rèn)識到這一程序中有了主要的支持者或提供商時。結(jié)成伙伴的目標(biāo)■通過調(diào)解、團隊建設(shè)、開放式交流和相互信任而不是對抗來達到項目目標(biāo)?！鐾ㄟ^共同認(rèn)識和共同改進的途徑，更好的達到項目或產(chǎn)品的 “建立性 ”或 “實施性 ”?！鐾ㄟ^防止不必要的成本增加、時間浪費、拖延或未解決的事項或問題而降低了項目總成本?！鰷p少項目時間并改進質(zhì)量?！鼋⒏觿討B(tài)的項目組織和更新清晰的交流途徑。結(jié)成伙伴的三重模式發(fā)起者設(shè)計師承包商和分包商的認(rèn)同工業(yè)心理學(xué)調(diào)解 風(fēng)險分析合作伙伴的運用■ 專題討論會■ 對項目績效定期評估專題討論會■當(dāng)項目各參與組織的最高管理層對合作伙伴關(guān)系作出約定時，合作伙伴關(guān)系就開始了。一旦各方作出承諾，就要召開一次專題討論會。合作伙伴關(guān)系專題討論會議程實例 專題討論會議程■ ■ ■ ■ 項目成功要素■ ■ ■ ■ ■ ■ 、后續(xù)行動體系對項目績效的定期評估■對項目績效的定期評估，是對監(jiān)控合作伙伴關(guān)系的成功必不可少的。項目管理人員應(yīng)該參加每月一次的績效評審，而每季度一次的績效評審應(yīng)有主要的管理人員參加。同時，對合作伙伴關(guān)系章程目標(biāo)完成的進展情況、溝通系統(tǒng)的效果、問題解決制度的有效性，也都要進行審核。評估會議議程實例重申章程目標(biāo)和作出的承諾對比較過硬的工作進行評估針對薄弱環(huán)節(jié)，制定行動計劃商討新問題和涉及的有關(guān)事項對取得的成功表示慶祝審查評估資料，確定薄弱環(huán)節(jié)和強勢所在合作伙伴關(guān)系文件 評估計劃問題解決計劃溝通計劃合作伙伴關(guān)系章程任務(wù)宣言目標(biāo)簽名? 上圖所示的合作伙伴關(guān)系文件對整個項目團隊的目標(biāo)和宗旨及其動作程序進行了詳細(xì)說明。? 不過，單憑這些文件也許不一定能夠引導(dǎo)項目取得成功，因此這就要求項目團隊全體成員轉(zhuǎn)變觀念，共同承諾在全體成員之間建立起相互信任、坦率、真誠的溝通關(guān)系。導(dǎo)致伙伴關(guān)系解體的三個方面以及人們經(jīng)常忽視的一個領(lǐng)域第一、高級領(lǐng)導(dǎo)層沒有強烈的愿望去實踐伙伴關(guān)系模式第二、沒能恰當(dāng)?shù)靥幚砥春辖M織的文化差異第三、缺乏正式的評價程序第四、忽視了持續(xù)發(fā)展 在很多的伙伴關(guān)系中，經(jīng)常有口頭的持續(xù)發(fā)展的表示，但也僅此而已。談判藝術(shù)? 有效談判是成功和獲得關(guān)鍵 很多人把談判當(dāng)成一個競技比賽，每個談判者都盡可能地為自己一方爭取更多的利益，將取得利益和對手所取得的相比較，來衡量談判是否成功。但對項目管理者來說就不對了，因為項目管理不是一場比賽。談判藝術(shù)? 項目經(jīng)理接受這種非競爭性談判的看法，并認(rèn)識到談判過程有兩個部分組成： 第一部分是達成協(xié)議；第二部分是實施這個協(xié)議原則：（ 1）對事不對人 （ 2）集中在利益而不是在立場上 （ 3）對共同利益設(shè)定分享比例 （ 4）盡可能使用客觀標(biāo)準(zhǔn) （ 5）同無理取鬧人相處案例分析 公路和交通局（ RTA）與承包商結(jié)成伙伴研討會簡介■ 這個案例講的是新南威爾士州公路和交通局（ RTA）與承包商舉行的一個結(jié)成伙伴關(guān)系研討會。研討會是針對一個路段工程項目的。這一路段周圍的陡崖上常有巖石落下，所以要對它進行加固?！?這是個規(guī)模相對小的只有九個人參加的研討會。項目本身無論從規(guī)模和施工時間上看都比較小。這九名參與者中有五個代表了公路和交通局，他們代表發(fā)起人的政府機構(gòu)，有四個代表承包商和咨詢機構(gòu)。會議進行了一天。■ 客戶 公路和交通局（ RTA）結(jié)成伙伴關(guān)系研討會的背景? RTA計劃用一段時間加固一下維多利亞隘口的一個土方斜面。這是一段通過山區(qū)的狹窄的高速公路，路的一側(cè)是近乎垂直的陡峭山崖。這個工程包括細(xì)致的地質(zhì)調(diào)查、環(huán)保方面的審批程序和詳細(xì)設(shè)計。有關(guān)加固工程的合同已經(jīng)簽訂，并且工地工程計劃在 1996年 2月初開工。 ? 在經(jīng)承包商同意的封路計劃公布之后，才得知當(dāng)?shù)氐暮芏嗖块T既不知道即將封路，也不了解封路將給他們的日常生活帶來的影響。 ? 由于該地區(qū)對于封路的高度關(guān)注， RTA推遲了原本在同社區(qū)進一步磋商之前進行的公路改道工作。作為同社區(qū)磋商工作的一部分， RTA舉行了兩次價值管理研討會。為了加速項目目標(biāo)的實現(xiàn)，為 RTA和承包商（ MDC）舉辦了結(jié)成伙伴研討會。參與者RTARTARTARTA/PPKRTA咨詢顧問MDCMDCMDC業(yè)務(wù)經(jīng)理和監(jiān)督員高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理 /監(jiān)督員代表監(jiān)督員代表監(jiān)督員代表的代表工程地質(zhì)學(xué)家州建設(shè)經(jīng)理項目經(jīng)理工程監(jiān)督員組織職務(wù)結(jié)成伙伴研討會的目標(biāo)■制定鼓勵團隊所有成員了解有關(guān)質(zhì)量和合作的制導(dǎo)方針和程序，以確定在兩組織間可能會出問題的領(lǐng)域并解決這些問題。還要建立這一程序在項目全過程中得以實施的一套系統(tǒng)。項目目標(biāo)? 消除斜坡的潛在不穩(wěn)定因素? 在施工期間和施工之后，提供一條穿過布魯山脈西面隘口的安全通道。? 在建設(shè)期間盡可能減少道路完全中斷情況的發(fā)生，并且確保施工之后道路交通條件較以前很大改善。? 盡可能減少對自然、人文和建筑環(huán)境的負(fù)面影響，把環(huán)境影響控制的可接受的限度內(nèi)。項目范圍? 地理參數(shù)：? 北界： 以 Lithgow/Bells線的公路為界? 南界：以 Jenolan山洞 /Oberon為界? 東界：以維多利來山為界? 西界：以 Lithgow為界（交匯點）? 時間參數(shù)：（分三階段施工）：? 最晚的開工日期：冬天之前? 只進行一個階段的施工： 4月中旬項目的價值和目標(biāo)RTA 承包商 共同價值取向 /目標(biāo)向社區(qū)提供對項目績效和信息決策的可靠性 盈利提高質(zhì)量水品以滿足客戶要求用石頭加固，以確保機動車運行的長期安全提高質(zhì)量水品以滿足客戶要求 盡快完工承擔(dān)環(huán)境責(zé)任 確保交付的工程在質(zhì)量和時間上均達到 RTA的要求 無重大缺陷和索賠在施工期間確保機動車和施工現(xiàn)場的人員安全在施工期間確保工地周圍的安全和機動車的安全 產(chǎn)生 “ 高質(zhì)量 ” 成果確保盡快完工 確保盡快完成任務(wù) 無人行道損壞保證車輛經(jīng)過彎路安全 無合同漏洞 維持現(xiàn)有道路的耐用性盡可能減少對現(xiàn)有公路和人行道的損壞 無重大索賠無合同漏洞無重大索賠最終的共同目標(biāo)■施工建設(shè)期間保持機動車輛和工地人員的安全■盡快完工■在施工結(jié)束時無重大質(zhì)量缺陷和索賠■施工結(jié)束時，產(chǎn)生 “高質(zhì)量 ”的成果■施工期間確保對人行道不造成損壞■施工期間確?，F(xiàn)有道路的耐用性?？冃繕?biāo)和衡量?參與者們被分成三個小組，每組由兩名 PTA的代表組成。他們討論共同的目標(biāo)領(lǐng)域，其中包括使用的衡量措施的類型和為每一共同目標(biāo)設(shè)置的績效目標(biāo)。如下圖所示：共同價值取向 /目標(biāo) 績效衡量措施 衡量成功的水平 /績效目標(biāo)1 機動車和工地人員安全 開放期間（對機動車）路上巖石的數(shù)量失去的時間 —— 工傷（工地人員）質(zhì)量分析系統(tǒng)的凈成本比率（ NCRs）在路上無石塊（大于 200MM規(guī)格）無無2 盡快完工 根據(jù)程序（由承包商進行） 在目標(biāo)日期以前完成3 完工時無明顯缺陷 每月檢查 無（最終）4 完工時無有爭議索賠 重大的和潛在的有爭議索賠件數(shù) —— 每月檢查無（最終）5 產(chǎn)生 “ 高質(zhì)量 ” 的成果 施工期間的缺陷（ NCRs）施工期間的缺陷（成本分析比率 CARs）同意在 2天內(nèi)處理在合同期內(nèi)少于 56 無人行道損壞 施工前、施工期間及施工后進行損壞檢查無明顯的變化7 保持現(xiàn)有道路的耐用性 阻隔交通（維持開放時間表）無項目的共同障礙和解決辦法? 聯(lián)合小組? 參加者再次被分為一個聯(lián)合小組，每個小組有兩名 RTA的代表和一名承包商的代表。他們就潛在的障礙及其解決辦法展開集思廣益的討論。? 經(jīng)過相當(dāng)長一段時間的討論后，對每組承包商進行更換，以確保共同解決問題方法的推廣和人際關(guān)系的加強。在第一次分組時，要求每組新參與者重新審查障礙清單。還要求每組在 “ 因果關(guān)系 ” 的基礎(chǔ)上檢