【文章內容簡介】 70% 五、如何建立績效管理制度 建立業(yè)績管理體系的必要條件 1）組織支持 2）信息支持 3）薪酬支持 組 織 支 持 思想認識 人員支持 合理設置機構 科學劃分職能 制度保證 跟蹤分析制度 監(jiān)督檢查制度 考核結果備案制度 信 息 支 持 完善財務信息系統(tǒng) （統(tǒng)計、處理、匯總、計算、分析） 規(guī)范生產經營統(tǒng)計 形成 KPI指標報告 （本期實際值、本期目標值、本期差異、 本期綜合業(yè)績分值、累計實際值、累 計財務值、累計差異、累計業(yè)績分值） 業(yè)績分析（基層、總部） 業(yè)績檢視流程（自主意識、責任感） 薪 酬 支 持 薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降” 管理人員個人收入隨崗位責任的大小和業(yè)績 分值的高低“能多能少” 逐步拉大員工收入差距 業(yè)績導向的薪酬策略 第三部分 如何設計考核工具 績效考核的工具 工 具 特 點 舉 例 關鍵績效指標（ KPI） 定量衡量經營活動可以量化的結果 銷售收入 銷售費用 工作目標項目（ MBO） 定性衡量主要工作不易量化的效果 命令執(zhí)行 工作匯報 兩個重要概念 1）關鍵業(yè)績指標（ KPI） 2）工作目標設定（ MBO） KPI與 MB0的共同點 1）都是針對崗位職責而設定； 2）都是由公司戰(zhàn)略目標分解得出，反映關鍵價 值驅動因素； 3）都是只反映崗位的最主要經營活動效果，而 非全部操作過程； 4）都是由管理者設定，并經員工認可。 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 工作目標設定（ MBO） ?定量衡量經營活動量化結果 ?由客觀公式計算得出 ?側重考察當期業(yè)績 ?側重考察最終結果 ?側重考察對經營成果有直接控制 中的工作 ?定性衡量主要工作不易量化的效果 ?由管理者主觀打分得出 ?可以考察長期性工作 ?可以考察工作的過程 ?可以考察對經營成果無直接控制中 的工作 KPI與 MB0的不同點 KPI 與 MBO 的關系 既有共性，又有區(qū)別 可以互補，不可替代 KPI與 MBO相互結合，能夠實現(xiàn) : 1）管理者對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解； 2）管理者對經營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)； 3）各層各類人員對各崗位職責與工作重點的明 確認識； 4）業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準。 一、如何設計關鍵績效指標 關鍵業(yè)績指標的特點 1）基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正； 2）是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量 參數(shù)； 3）是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量； 4）是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有 操作過程的反映； 5）是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織 橫向和縱向保持一致性。 關鍵業(yè)績指標的價值 1）有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； 2）為業(yè)績管理和上下級的交流渠道奠定客觀基礎； 3）使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營 操作的情況； 4）使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的 經營活動；