【文章內容簡介】 顧客三維利益案例：從客戶經濟系統(tǒng)著手252。 湖南科力遠高技術有限公司是中國一家實力強大的電池供應商，技術在業(yè)內處于領先地位，其客戶多為電動工具、玩具、草坪燈等類型生產企業(yè)。雖然說科力遠為客戶提供的電池是合格產品，但是客戶還是要對其提供的產品以及其它電池供應商提供的產品進行檢測和把關，而這些客戶對如何檢測電池以及配備哪些檢測設備并不是行家里手?？屏h一方面為客戶提供成套電池檢測設備，另一方面，對客戶進行培訓指導，直致其掌握檢測技術。在短短的三年時間里，科力遠在與客戶合作的過程中，就是這樣本著讓 “客戶終身收益 ”的理念，實質性地幫助客戶解決具體問題，使客戶掌握相對自身來說很難的技能和技術，使專業(yè)技能得以提升，超越價格戰(zhàn)，在業(yè)內創(chuàng)建了持久的競爭優(yōu)勢。案例：中國人自己的可樂252。 說起非常可樂，我們立即想到 “中國人自己的可樂 ”這句話。非?？蓸分匀〉镁薮蟪晒Γ谥袊匿N售量超過可口可樂，一個很重要的原因就是非?？蓸吠ㄟ^ “自己的 ”與每個客戶和消費者建立了 “關系 ”，把每個中國人愛國、自強自立以及不甘落后的民族情結激發(fā)出來。 “自己的是優(yōu)先要買的 ”， “自己的就是最好的 ”， “自己的不好也沒關系 ”，客戶和消費者一旦建立這種消費理念，企業(yè)的市場表現肯定是所向披靡。252?？蛻艨們r值 =產品 /服務價值 +營銷人員帶來的附加值+組織帶來的附加值業(yè)務模式設計原則252。 手段最有效原則（如華為、保險的人員拜訪最有效）252。 資源集中，使這個手段發(fā)揮的淋漓盡致（人員數量多、并充分培訓提高質量）252。 運行252。 優(yōu)化252。 系統(tǒng)無薄弱環(huán)節(jié)252。 業(yè)務模式管理就是階段性地解決業(yè)務模式中的主導問題?，F場業(yè)務模式設計與問題解答？252。 哪里不滿意？252。 最大疑問和困惑？252。 感覺哪里有問題？252。 哪里沒做好的檢測第三部分、營銷戰(zhàn)略與組織管理1. 戰(zhàn)略管理2. 組織管理戰(zhàn)略管理252。 與湖南科力元高總對話252。 劉：高總，科力元的競爭對手是誰？252。 高：比亞迪、環(huán)宇，那多了，我也不知道有多少企業(yè)。252。 劉：比亞迪 2023年銷售額有多少？252。 高： 30多億。252。 劉：科力元 2023年銷售額有多少？252。 高： 6000多萬。252。 劉：目前企業(yè)在行業(yè)中是一個什么定位？252。 高：我們要整合整個行業(yè)和產業(yè)，上至電池原材料，電池、電池的客戶如電動工具，我們要構建商社。252。 劉：企業(yè)打算怎么做？252。 高：我們現在是做全國市場， 2023年我們計劃做國際市場，目標是 1000萬美元。252。 劉：怎么實現？252。 高：企業(yè)在戰(zhàn)略管理中常常存在的問題1. 戰(zhàn)略缺失2. 不知道誰是競爭對手3. 把本行業(yè)企業(yè)所有的企業(yè)都是競爭對手4. 面向消費者，而未面向競爭5. 面向競爭，而未面向消費者6. 缺乏定位7. 未建立自身優(yōu)勢252。沒有航向的船永遠達到不了彼岸蛙哈哈農村包圍城市戰(zhàn)略252。 1987年杭州一校辦企業(yè)252。 走農村包圍城市道路252。 年銷售額 62億元，年創(chuàng)利稅 13億元，全國同行第一252。 營銷人員 2023余人252。 在一個區(qū)域只選擇一家批發(fā)商，一批只賣給二批，二批只賣三批和零售店252。 平均 30平方公里有一個一級經銷商，平均 5萬人口有一個二級批發(fā)商朗科小魚戰(zhàn)略252。 成立于 1999年 5月。公司開業(yè)的時候只有兩個人，鄧國順和成曉華成功研制除了世界上第一塊閃盤 —— 朗科優(yōu)盤。在經過短短五年的發(fā)展，已從最初的兩個人已發(fā)展壯大到一支近四百人的團隊， 2023年營業(yè)額達到數 ， 2023年公司的營業(yè)額又增長到 5億；其市場占有率也超過了 50%。朗科科技創(chuàng)造一個新的行業(yè)，也改寫了軟盤驅動的歷史。朗科成為中國本土 IT企業(yè)為數不多的擁有獨立知識產權的企業(yè)之一。第一，選擇什么樣的代理商以及如何選擇代理商；第二，如何激勵代理商，進而成功組建銷售網絡。春蘭、步步高一體化戰(zhàn)略蘇寧一體化戰(zhàn)略252。 蘇寧電器集團始創(chuàng)于 1990年， 10年前，蘇寧還只是一家名不見經傳的小企業(yè)，當時依靠走專業(yè)化道路，全力以赴把空調作為公司的專營品種，壓縮經營的品牌，集中資金在少數品種上做大做強，從事空調經營三年后，蘇寧一舉成為中國最大的空調流通企業(yè)，并使南京成為全國空調流通的集散中心。為合理配置企業(yè)資源，規(guī)避市場不穩(wěn)定因素，集團又把發(fā)展的目光指向江蘇和全國市場，指向綜合電器經營和多元化產業(yè)延伸。蘇寧電器集團制定了以電器流通為主業(yè)的產業(yè)多元化經營發(fā)展戰(zhàn)略：現已成為全國最大的電器流通企業(yè)之一，蘇寧先后在江蘇、上海、北京、廣州、杭州、合肥、西安、武漢及省內主要城市設立了十多家地區(qū)連鎖管理中心，連鎖企業(yè) 200多家，建立了遍布全國 24個省、市的 4000多家分銷客戶網絡，成為集流通、實業(yè)制造、地產開發(fā)、電子商務、投資事業(yè)為一體的國家級企業(yè)集團。寧波貝發(fā)：國際化戰(zhàn)略十年登上中國制筆之巔252。 從 1993年接過父親手中一個 30多人的小制筆廠，到現在成為國內最大的筆類出口生產基地，占全國筆出口市場的 %，以年產銷 15億支的實力傲居國內同行業(yè)之首，營業(yè)規(guī)模是第二名的 3倍多，邱智銘帶領貝發(fā)用 10年時間達到了其他國內制筆企業(yè)望塵莫及的高度，完成了國外同行起碼 20年才能取得的成就。252。 2023年貝發(fā)完成產銷量 ，比上年遞增 %；實現銷售 ，比上年遞增 52%；實現利潤約 4450萬元，比上年遞增%；出口創(chuàng)匯超過 6600萬美元，比上年遞增 46%；其中 45%來自國際主流和專業(yè)市場。252。 邱智銘在貝發(fā)率先提出 “小產品大生產，小商品大市場 ”的理念和 “快餐式 ”的服務方式，利用所在的寧波北侖地區(qū)是全國模具之鄉(xiāng)的優(yōu)勢，組織當地眾多中小企業(yè)，以訂單為龍頭，以產品為紐帶，建立了彈性生產基地，滿足了客戶的需求。與其他小企業(yè)不同的是，邱智銘不是小富即安，滿足于做單一的生產加工業(yè)務。他的目光放在了國際市場的大格局中，想的是怎樣構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，找出企業(yè)長遠發(fā)展的空間。因此， 他把創(chuàng)業(yè)的重點放在了貿易上。 此時，世界低檔筆業(yè)正處于成熟趨向標準化階段。公司從實際出發(fā)，果斷地選擇了競爭不完全的國際市場，選擇了簡易筆業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，采取全面滲透的戰(zhàn)術和機動靈活的經營機制，讓市場營銷與激勵充分掛鉤，充分發(fā)揮成本優(yōu)勢，以極小的代價取得了最大的業(yè)績，迅速填補了行業(yè)的空間。1996年的時候，作為制筆業(yè)的后起之秀，貝發(fā)的出口額就達到了2600萬美元，超過當時上海 4家上市公司筆類出口的總和。長城滲透戰(zhàn)略如何制定營銷戰(zhàn)略252。貝發(fā)營銷戰(zhàn)略分析組織管理案例分析：科密組織252。 廣州科密集團是專業(yè)從事碎紙機、考勤機、裝訂機、耗材、收款機、門禁考勤系統(tǒng)等現代辦公用具，和汽車 ABS制動裝置的開發(fā)、生產、銷售。主導產品辦公碎紙機市場占有率已連續(xù)多年保持行業(yè)首位，在國際市場，和日本、德國、法國瑞典、美國、印尼、馬來西亞、埃及、南非等多個國家和地區(qū)建立了良好的業(yè)務往來，并和 DELETECH、 ROYAL、 WORD等國際知名公司合作開發(fā)了系列高級碎紙機、考勤機產品?！　】泼苡?93年的廣州新龍電器有限公司不斷演變，從只有 9人的組裝型工廠，發(fā)展成為擁有 2023余名員工、生產占地 60多畝、子公司多個的集團公司?，F總部設在廣州市天河北高科大廈。在國內建立了 40多個營銷網點，銷售隊伍 700余人，企業(yè)大小客戶都做，營銷人員的工作主要是配送貨物， 2023年銷售額 。　252。 請問：公司營銷人員有多少？252。 請問：為什么是這么多？252。 請問：公司有多少員工？252。 請問：為什么是這么多？存在問題252。 結構不合理 —— 有力使不出，績效與投入不相關252。 投入嚴重不足252。 企業(yè)成長方式畸形如何設計組織252。 組織與戰(zhàn)略相匹配（力帆）252。 組織服從于戰(zhàn)略，是為戰(zhàn)略服務的252。 效率優(yōu)先252。 內部競爭性組織（康和化工）252。 內部市場化組織（太極）252。 組織是由戰(zhàn)略制定的，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)難以對組織的好壞做出評審案例：太極騰飛 ８０年代中期，太極集團有限公司 ? 簡稱太極集團的前身太極藥廠還是一個瀕臨倒閉的作坊式小廠。太極藥廠在８０年代中期經歷了產品積壓、企業(yè)停產等曲折過程。痛定思痛，太極人發(fā)現進入市場經濟以后，困擾企業(yè)發(fā)展的最大阻力在于營銷。于是在１９９４年，他們提出并實施了 “ 全員營銷 ” 管理的模式