【文章內容簡介】 能達到的某一理想份額所增加的業(yè)務量 最終產(chǎn)品表式 今年客戶目標和戰(zhàn)略 去年目標 完成情況 今年目標 完成今年目標的戰(zhàn)略 “收獲”類客戶 銷售額 利潤 “鞏固”類客戶 銷售額 利潤 . . . . 總和 銷售額 利潤 填表者：全國大客戶經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 實現(xiàn)客戶目標的資源安排 主要活動 頻率 單價 估計的影響 “投資”類客戶 ?加大投入以擴大某某在工行的份額 . . . . 填表者：全國大客戶經(jīng)理 戰(zhàn)略 ?增加高層拜訪 ?組織一次專門針對工行和各地分行的展示會 . . . . 1 . . . . x萬 . . . . 費用總額 x萬 . . . . 增加在工行的份額______%，相當于銷售額 ______，毛利______。 . . . . 最終產(chǎn)品舉例 某某渠道業(yè)務計劃主要程序 渠道初步計劃 某某渠道總銷售能力 競爭對手渠道增長率 某某渠道總增長率和總銷售能力 集團業(yè)務計劃 產(chǎn)品公司需完成 各地區(qū)需完成 要求渠道完成指標 如渠道有能力完成計劃 ?起草計劃 ?討論策略 ?確定行動計劃 某某渠道如不能完成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)務指標： ?需要增加多少渠道能力？ ?需要多少人力物力資源投入？ ?需要采取什么策略？ ?以上措施是否可行？ ?是否需要修改原計劃目標？ 某某渠道計劃內容 ?增長率 (全國和各地區(qū) ) ?渠道總能力 ?各地區(qū)需新增渠道數(shù)量和種類 ?所需人力物力投入 ?渠道發(fā)展的策略 ?行動計劃 ?負責人 某某渠道業(yè)務計劃主要輸入 某某目前渠道能力 分銷 代理 VAR SI 零售 總共 華北 東北 華東 華南 華中 ….. 總共 競爭對手實力 聯(lián)想 長城 同創(chuàng) 康柏 IBM 渠道數(shù)量 渠道種類 98 99 增長 98 99 增長 地區(qū)渠道發(fā)展計劃 – 上海 新增代理數(shù)量 名稱 發(fā)展策略 負責人 市場調研報告 – PC 渠道市場調研 全國主要渠道 渠道能力 發(fā)展特點 增長率 主要輸入表式 業(yè)務計劃制定過程及結果概述 各地分公司計劃 行業(yè)客戶計劃 關鍵客戶 非關鍵客戶 渠道計劃 分公司目標設置程序 調整客戶分類 客戶經(jīng)理 /渠道經(jīng)理做業(yè)務計劃 分公司經(jīng)理審核計劃 分公司經(jīng)理整合計劃 ?分析地區(qū)市場狀況 ?評估現(xiàn)有客戶狀況 ?調整客戶分類 ?關鍵客戶經(jīng)理，非關鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對各自的客戶 /渠道做詳細業(yè)務計劃 (詳參“關鍵客戶管理程序” ) ?分公司經(jīng)理詳細審核各項計劃 ?客戶 /渠道經(jīng)理根據(jù)審核意見修改計劃 ?分公司經(jīng)理根據(jù)修改后的計整合成分公司計劃并上報審批 服務需求和某某業(yè)績評估 需要 某某業(yè)績評估 關鍵客戶計劃 * 客戶歷史和目標 客戶 重要性 分類 銷售額 POS 打印機 終端 變化率 滲透率 (份額 ) 銷售費用 利潤率 去年 今年 明年目標 填表者： 分公司客戶經(jīng)理 * 用“關鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃 主要輸入表式 關鍵客戶計劃 (續(xù) ) 主要行動 /重要性 需克服的困難 所發(fā)揮的長處 風險和機會 風險 機會 行動計劃 可能的影響 可能的影響 資源需要 ?拜訪頻率和時間 ?資金需求 關鍵步驟 核查點 時間 責任者 填表者 日期 主要輸入表式 分公司計劃目標 項目 產(chǎn)品 /客戶 客戶 /渠道總量 (個) 銷售量 (萬臺 ) ? 終端 ? 打印機 ? POS ? PC 銷售額 (百萬元 ) 成本 (百萬元 ) 毛利 銷售行政費用 ? 銷售費用 ? 辦公費用 ? 工資福利 ? 其他 分公司貢獻 關鍵客戶 1998 1999 變化 % 非關鍵客戶 1998 1999 變化 % 渠道產(chǎn)品 1998 1999 變化 % 總和 1998 1999 變化 % 填表者： 分公司經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 分公司計劃戰(zhàn)略和資源安排 去年完成目標情況 填表者： 分公司經(jīng)理 日期： 今年戰(zhàn)略 主要活動 相關費用 對目標的潛在影響 ?終端銷量低 10% ?打印機器 20% ?大客戶平均滲透率達標 ? ?開發(fā)新的終端用戶 ? ? ? ?專業(yè)報紙廣告 ?擴大直銷覆蓋面 ?50,000 ?80,000 ?增加市場份額 % 相當于銷售額 % ?. . . . 最終產(chǎn)品舉例 匯總協(xié)調 目的 原則 應回答的問題 ?確保目標的合理性和一定難度 ?確保目標，策略和資源之間的一致性 ?各部門之間的溝通以利今后執(zhí)行計劃時的協(xié)調配合 ?以事實，信息，邏輯為基礎而不是基于個人感情和利益的討價還價 ?匯總協(xié)調是一個共同解決問題的過程，其目標是集團利益最大化 ?匯總協(xié)調也是一個分享信息的過程 ?遇有矛盾應盡力尋找解決的辦法。當矛盾實在不可調和時，總裁應作仲裁 ?各種計劃策略，與公司的長期目標和戰(zhàn)策是否相一致？ ?產(chǎn)品線、大客戶 /渠道和分公司計劃之間的差距在哪里？ ?為什么會有差距？如何調整？ ?大客戶 /渠道和分公司計劃中的產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？ ?產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場的需求和供應狀況？ ?銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及某某自身能力，這些增加是否合理？ ?各部門的銷量增加是真正從市場來還是互相爭食？ ?增加的資源能否帶來足夠的回報？ ?計劃要求對公司組織機構上的影響是什么？ (人員安排，部門設置等 ) ?對利潤是否有足夠的重視？ ?有沒有充分認識各種潛在的風險？ ?各部門的計劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？ 匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法 典型的爭議 建議的處理方法 ?分公司經(jīng)理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。 (或總部對分公司：你們訂的目標太低，太容易完成 ) ?大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分公司經(jīng)理應： –回顧一下當?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確定大家對市場的理解是否正確 –將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客戶 /渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之處 –一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達到目標 –如果確某某不到目標，應將目標調到什么程度 ?銷售經(jīng)理 (各級 )：給的資源支持不夠，沒法完成目標。 (或營銷部：我們總共就這些費用，怎么分也不夠 ) ?市場，銷售，財務應： –共同分析各項銷售活動及其對目標的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些 –對確定的活動分析相應的費用的合理性 –根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？ 匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法 (續(xù) ) 典型的爭議 建議的處理方法 ?產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶 /渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應有的重視程度 (或反過來，銷售方面認為某產(chǎn)品線被過于重視了 ) ?市場