【文章內(nèi)容簡介】 HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。s activitiesimpact favorably onpany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購計劃 ?詢價議價 ?協(xié)議合同 ?安排送貨時間 ?評估供應(yīng)商 1 2 在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理； 3 所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應(yīng)商 采購流程－優(yōu)化 已審批 采購需求單 各部門 ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設(shè)備材料需求 ?模具、煤需求 采購訂單 ?收貨發(fā)貨 采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。 4 采購部 ERP 采購 惠普采購采取放權(quán)的做法，其下屬的 50多個單位在采購上完全自主，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對于時刻變化的市場需求有較快的反應(yīng)速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購數(shù)量的折扣優(yōu)惠?；萜罩亟ㄆ洳少徚鞒毯螅偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然各自訂貨，但必須采用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫發(fā)出各自訂單。這一流程運(yùn)作效率是驚人的，公司發(fā)貨及時率提高 50%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低75%，產(chǎn)品成本也大大降低。 案例分享 5 特殊價格審批流程 序號 活動 時間 備注 ()平均審批時間 需求時間 1 在 MIS系統(tǒng)中錄入價格申請 2 銷售部部長審批 2023年 1月至今價格申請表單共 29個，表單的平均審批時間為 /個。 3 分管銷售副總審批 4 企劃部長審批 5 財務(wù)部長審批 6 財務(wù)總監(jiān)審批 7 總經(jīng)理審批 案例分享 6 員工離職管理流程 提出離職申請 部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談 人力資源主管進(jìn)行面談 分管副總審核離職申請 人力資源部長審核離職申請 總經(jīng)理審批離職申請 人力資源管理員結(jié)清各項手續(xù) 提出離職申請 部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談 人力資源主管進(jìn)行面談 分管副總審核離職申請 人力資源部長審核離職申請 總經(jīng)理審批離職申請 人力資源管理員結(jié)清各項手續(xù) 定期統(tǒng)計離職原因書寫離職分析報告 案例分享 7 備貨流程績效改善 銷售內(nèi)勤訴苦說： “ 收到訂單后的二三個小時內(nèi)，銷售部就會把訂單交給質(zhì)檢科，質(zhì)檢科什么時候出樣我們就管不著了，出樣后什么時間送給 原料倉庫我們也無能為力，等到質(zhì)檢科把樣品送給原料倉庫后，原料倉庫什么時候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間后，車間什么時候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，我們才得到消息，才能及時把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時把貨運(yùn)走，路途是否順利我們也無法控制。 某精細(xì)化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說發(fā)貨的時間太長往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。 一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷 流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié) 工作內(nèi)容 （ 1）銷售部： A、核對客戶訂貨數(shù)量、規(guī)格和價格； B、核對應(yīng)收賬款，核查打款憑證； C、建立銷售臺賬，通知質(zhì)檢科備貨。 （ 2）質(zhì)檢科： A、按訂單取樣配對； B、提供對接技術(shù)參數(shù)； C、送倉庫備案。 （ 3）倉管科： A、按技術(shù)參數(shù)取材； B、按訂單數(shù)量備料； C、送車間備案。 （ 4）車間： A、安排加工時間并裝料待機(jī)； B、流水線合成加工； C、成品包裝；D、通知質(zhì)檢取樣檢測。 （ 5）與物流公司銜接： A、質(zhì)檢通知銷售部安排發(fā)貨； B、銷售部通知物流公司裝貨； C、物流公司整車或零當(dāng)配送。 銷售部收到客戶訂單 進(jìn)車間生產(chǎn)加工 通知質(zhì)檢科出貨樣 送倉庫選料 交第三方物流公司配送 正常備貨所需時間 （ 1）銷售部環(huán)節(jié) 2小時；（ 2）質(zhì)檢科環(huán)節(jié) 2小時；（ 3）倉庫環(huán)節(jié) 3小時；（ 4）車間環(huán)節(jié) 8小時；（ 5）交物流公司裝車 3小時。共計： 18小時。 影響速度的主要因素 （ 1）銷售部： A、訂單核對速度； B、查款速度； C、備貨通知書送達(dá)質(zhì)檢科的速度。 （ 2）質(zhì)檢科： A、取樣配對的速度； B、送配樣到倉庫的速度。 （ 3）倉管科： A、物料準(zhǔn)備的速度； B、把備料送車間的速度。 （ 4）車間： A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機(jī)臺的速度； B、換洗加工機(jī)臺的速度； C、成品包裝的速度； D、通知質(zhì)檢科學(xué)檢驗的速度。 （ 5）交物流公司前的銜接： A、質(zhì)檢科驗收的速度； B、質(zhì)檢科通知銷售部發(fā)貨的速度； C、銷售部通知物流公司裝車的速度； D、物流公司裝車配送的速度。 二、對原有的流程進(jìn)行適度的改良 制訂 《 備貨時效承諾書 》 ，以下達(dá)行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對受理訂單的完成時限做出承諾，減少完成時限的 “不確定性 ”，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個關(guān)鍵點(diǎn)。在實(shí)效承諾的基礎(chǔ)上，以定時定點(diǎn)派人增援的方式提醒和促進(jìn)該環(huán)節(jié)按時開展備貨工作。 與物流公司簽約送達(dá)國內(nèi)主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。從而提高配送的速度。 案例分享 8 合理化建議管理流程 提交合理化建議 評審合理化建議 公布獲獎名單 審核評審結(jié)果 合理化建議評定標(biāo)準(zhǔn) 一等獎評定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 5萬元以上或一次性節(jié)約投資 25萬元以上的合理化建議。 解決了公司長期遺留技術(shù)難題合理化建議。 能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。 二等獎評定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 3~5萬元或一次性節(jié)約投資 15萬 ~25萬元的合理化建議。 能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時間 , 大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 有利于提高本部門管理效率的合理化建議。 三等獎評定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的或者可以實(shí)施的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 1~3萬元以下或一次性節(jié)約投資 5~15萬合理化建議。 能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時間 , 改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 有利于提高本工段管理效率的合理化建議。 流程存在問題 1 由于以前合理化建議評審標(biāo)準(zhǔn)不太合理 ,導(dǎo)致許多員工對評審以后的結(jié)果不是很滿意 ,挫傷員工的積極性。 2 未被評選上的合理化建議提出者也不知道未評選上的理由 ,不想再提建議。 3 大量合理化建議價值性不高，評審會效率太低。 4 合理化建議只停留在原崗位和部門，沒有推廣。 5 大部分建議為技術(shù)類，管理建議少。 請設(shè)計一個流程來解決以上問題。 管理流程優(yōu)化常用的方法的回顧 ESIA 刪除： 主要是針對多余環(huán)節(jié)、過度的控制、滯后時間過長等現(xiàn)象； 簡化： 主要針對流程環(huán)節(jié)耗用時間、環(huán)節(jié)處理過程、表單中的無用信息； 集成： 主要針對崗位工作的集成（在不影響監(jiān)控的情況下，部門內(nèi)部減少崗位之間的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)）、信息的集成（所傳遞表單的統(tǒng)一規(guī)范，對能夠合并表單進(jìn)行合并） 自動化： 主要針對數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。 增加： 創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)或控制風(fēng)險的環(huán)節(jié)。 分類 :將流程根據(jù)實(shí)際情況分類，會大大提高流程的效率 。 36 流程優(yōu)化的方法與案例 一個出租車司機(jī)給我們上的 MBA課程 成功的案例 ? 英國施樂公司“特殊訂單”處理時間 112天減至 24小時。 ? 倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成。 ? 美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減 35%人員的同時，將交貨提前期從 8— 12周減少到 7天以內(nèi)。 ? 路透集團(tuán)欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了 98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成。 ? 海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從 3天縮短到 4小時。 ? 20年前，華為只有 6名員工、 ；今天，一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。 2023年華為公司的銷售額將突破 180億美元， 1998年 8月，華為與 IBM公司合作啟動了“ IT策略與規(guī)劃（ IT SP）”項目， IPD和 ISC是其中的重點(diǎn)。直到 2023年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時 5年，耗資 5000萬美元。 案例 班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化 ——尋找核心業(yè)務(wù)流程，合理安排活動順序 從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時間。但是，采用后染方式，只要知道當(dāng)時流行的顏色后，立即進(jìn)行染色、縫制后即可銷售，所以能夠敏捷地對應(yīng)流行。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。把染色活動由前挪到后，就產(chǎn)生了一個新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。 由此可見，流程關(guān)鍵點(diǎn)的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運(yùn)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關(guān)鍵點(diǎn)；反之則相反。這是識別流程關(guān)鍵點(diǎn)的根本標(biāo)準(zhǔn)。 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工 5