【文章內(nèi)容簡介】 29 — 49 60根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團總部有 42個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項目組建議人員配備 49人，在目前基礎(chǔ)上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人Page I 29目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議Page I 30項 目 組設(shè)計 了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團 的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人力 資源管理財務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效審計管理 （ 年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。Page I 31管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會和集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部審計部 其他部門控股公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ?投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ?運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ?財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ?審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ??★ 流程負(fù)責(zé)部門 參與部門Page I 32核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程n 集團本部n 指標(biāo)管理型企業(yè)n 扶持型企業(yè)n 培育型企業(yè)n 效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程n 集團業(yè)務(wù)n 控股子公司－限額以上n 控股子公司－限額以下審計流程 *n 內(nèi)部審計流程n 離任審計流程裁決管理流程運營管理流程n 重大項目跟蹤流程n 運營計劃管理與考核n 運營過程管理 /監(jiān)控財務(wù)管理流程 *n 預(yù)算管理流程－控股公司n 預(yù)算管理流程－集團各部門n 資金管理流程－集團本部n 資金管理流程－控股公司* 財務(wù)管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主Page I 33目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議Page I 34控股公司 負(fù)責(zé) 人 總 體上 認(rèn) 可集 團 管理模式、 組織結(jié) 構(gòu)的 調(diào) 整方案，但也表示出一些擔(dān)心或 顧慮 ……擔(dān)心或顧慮n 總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構(gòu)中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n 集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風(fēng)險管理，力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作Page I 35……并提出了一些具體意 見控股公司負(fù)責(zé)人的意見n 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見u 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配u 運營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u 運營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能n 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團隊項目組的意見n 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用n 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n 與項目組方案設(shè)計意見一致n 部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定n 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)Page I 36目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議Page I 37目標(biāo)在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)選 育 用 留Page I 38集 團 本部人力 資 源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務(wù)中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “選 ”“育 ”“用 ”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求Page I 39戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與n 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標(biāo)n 核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n 對中層管理人員的績效評價n 職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定n 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求n 直接下屬的績效評價n 員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工n 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強的研究能力、分析能和預(yù)測能力n 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求Page I 40集 團 人力 資 源管理與控股公司的關(guān)系 ,應(yīng) 符合控股公司治理 結(jié) 構(gòu)的制度安排XX集團集團控股公司董事會集團控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系 集團對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心n 集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義n 由于集團控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持n 為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n 控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見n 控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決n 集團派出的財務(wù)總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務(wù)部提出決策意見n 集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見n 服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價值u政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持u共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)u指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)Page I 41平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評價和報告計劃和資源配置績效激勵 財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系 平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡 （ BSC） 方法為基礎(chǔ)的績效管理體系Page I 42績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同 第二步：績效考核 第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容167。董事會、管理層： 確立集團的戰(zhàn)略及績效目標(biāo)標(biāo)。167。各部門： 根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。167。人力資源部： 匯總部門的績效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)167。各部門 與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。167。各部門 負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。167。人力資源部 負(fù)責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格167。人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。167。財務(wù)部 提供財務(wù)數(shù)據(jù)進行定量分析。167。人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果167。各部門 將考核結(jié)果與被考核人進行確認(rèn)167?？毓晒矩攧?wù)性指標(biāo)的考核，在年度財務(wù)報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果167。管理層、各部門員工進行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進方案167。人力資源部、戰(zhàn)略和財務(wù)部門對績效結(jié)果進行分析提出可能的改進方法。167?？冃Э己伺c晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián)167。決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃167。討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo)一月初 二月初 二月中二月中 三月初時間步驟Page I 43集 團 本部部 門負(fù)責(zé) 人內(nèi)部客 戶 方面指 標(biāo) 的考 評辦 法建 議部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的 360度考評法集團本部部門負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評價同級部門負(fù)責(zé)人的評價相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價集團部門考核辦法的建議n 由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作n 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n 因